吉宁博士观点
年度培训计划一只困扰着90%的企业培训管理者，为什么要做年度培训计划？年度培训计划到底应该包含哪些核心要素？似乎问卷、访谈、战略分析、绩效分析大部分人也做了，可为什么达不到我们想要的结果？
一方面，企业培训资源是有限的，需要整体的规划和使用，通过年度培训计划，使得培训产生最大的效用；另一方面，公司的外部环境总是在变，培训也需要跟进并预制相应的计划，年度培训计划是为了更好执行人才培养计划；人才培养支撑企业战略。
其中关于培训预算是培训经理们考虑最多的一方面，一份清晰的企业年度规划可能确实可以获得企业预算支持，可以成为下一年培训开展的指引，但一份年度培训计划仅仅是为了争取预算，甚至可以让下一年培训工作一劳永逸，尤其很多计划本身的质量也堪优，这样的计划不要也罢。
我们是否可以通过年度培训计划去研究行业的宏观环境，去研究企业的战略落地，去梳理企业的核心业务挑战，去评价关键人才能力差距，我们需要更专业、更重视去对待年度培训计划制定，这是我们一年唯一一次可以系统思考和全局架构的时间。
我们很多时候会产生一个错觉，我的问卷发了，访谈也做了，我绩效分析也做了，我企业的战略分解也做了，为什么我的年度培训计划还是做的不够好，我年度培训内容的推送业务部门不买账，老板不满意？
关键就在于很多培训经理基本上都停留在基本的方法层面，人才盘点、问卷调研、访谈、绩效分析等等，我们对于年度的企业培训规划是否有整体思考？我们需要研究哪些内容？需要涉及哪些群体？要用什么样的工具和方法？具体的执行时间节点又是什么样的？期待输出的结果是什么？这是一个专业性很高，重要性很高的一个年度项目，不是吗？需要调动你企业内部资源，甚至要借助外部第三方一起去做的事情。
在做问卷和访谈大纲之前我们必须要做充分思考你调研和访谈的目的，希望解决什么样的问题，回收什么样的信息？你还要考虑你的调研和访谈对象看到你的问卷和听到你提纲内的问题她们习惯的语言方式是什么？
任何一次培训还是一个学习项目还是一个年度规划，都会有一个发起方，年度规划的发起方应该是企业老板、核心业务负责人，发起方对于这个培训的定位和描述可能就给我们主题研究给了一个方向，我们为了这个方向去收集一些信息，包括刚才苏老师所说的企业的战略解读，企业高管的讲话，业务部门的绩效业务结构、业务部门的一些相关挑战，包含主题相关的文献资料等。
我们很多企业培训管理人员在问卷和访谈提纲设计这块准备工作是不够的，他们往往忽略了前面的主题研究这块，而是直接去找一些模板，直接去找一些可借鉴可参考的东西培训要向绩效改进顾问去过度，真正的绩效改进顾问应该能够帮员工去做诊断，应该就是员工成长的一个顾问。
