吉宁博士观点
绩效考核的目标不是为了扣工资或者淘汰员工，而是为了实现组织和个人的共同发展。一旦让员工产生反感，觉得考核是人力资源部用来对付他们的招数就会非常麻烦。因此，要做好年终考核，要有一个完整的流程和机制，是开放给大家的，比如，标杆人物的选择和他的业务情况，绩效考核的标准与阶段划分等。
绩效考核要得到大家的认可，为员工的绩效增长服务。以前按6大模块去划分人力资源更多的是站在人力资源部门的角度而不是公司或者员工的角度，现在流行的人力资源3D模型，基于客户需求和响应流程出发，实际上是要打破各人力资源职能模块的边界，从客户角度、流程角度和全局考虑人才管理和发展的问题。
首先，年终考核的结果主要运用在以下几个方面：年终奖、优秀组织和个人评选、薪酬调整、晋升。有结果肯定就会有比较，我们要让员工明白自己得到的结果：
一，它在年终奖方面会有所体现。年终奖，每人都有一定的基数，但不同表现得到的系数也不同。
二，因为绩效而产生薪酬调整。每年不低于通胀的薪酬普调都会有，绩效优秀的额外调整。
三，既然绩效管理的目的是为了发展，我们还是会出具个人的年度绩效报告，包括绩效面谈和辅导，帮助员工制定改善性的计划并提供培训建议。
四，表彰优秀本身就是一种刺激，在公平公正、公开的考核环境下，要获得加薪和晋升，就要看业绩和能力。
通过考核，还可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息——资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息等。根据信息做调整，能够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用，提供正确的方向。
有效的绩效评估体系涉及双向沟通，而不应该是简单的考核表填写。建议人力资源管理者尝试这样的绩效考核方式：收集资料进行考核评估；告知考核结果并与员工达成共识；指出员工的优点及成就，指出待改进的地方；制定绩效改进计划；协商下一个绩效计划及指标。
在年终考核时，我们会发现一些因时间、业务出现变化而不适应的考核内容，打破常规，能让我们更好去优化流程，做出正确的判断。当然，前提是我们要熟悉业务，懂得和直线部门进行商榷，了解更多的信息，并加以利用。
