吉宁博士观点
懂业务已经成为现在企业对人力资源管理者的必要要求了，但实际从现状看，还是有很多人力资源管理者并不懂业务，或者说承担的工作好像不需要太懂业务，同时，到底如何才算懂业务，才算真正深入业务进行协同支持和管理，似乎也没有一个标准的定义。但是，人力资源管理者都要成为业务伙伴。
1、企业的业务：我们是做什么的?产品是什么?客户是谁?赢利模式是怎么样?
2、企业所处的行业：我们的行业是什么?产业上下游是什么?同行有哪些?竞争对手是谁?我们处于什么水平?差异化竞争在哪里?
3、企业核心的业务流程：公司是怎么运作的?各块业务(如研发、生产、销售、售后等)是怎么运作的，流程是怎么样?各个节点/岗位做什么工作，输出什么结果，如何控制效果?
而人力资源管理者和业务贴近程度分为了三类：
第一类是比较不应该的，就是人力资源管理者是基本和业务脱节的，除了常规性的支持或职能管理外，不知道业务究竟日常是在做什么，也不会去了解，也并不在意。
第二类应该是大部分我认为还算合格的人力资源管理者的状况，就是对业务有整体的了解，但仍然属于停留在业务的表层和浅层，要再细的去研究和分析就做不到了。这样的程度，平时和业务协同基本没有问题，但要真正成为业务的伙伴，或做好一个顾问、专家的角色，提供真正务实的解决方案，还是有些困难，因为尚未接触深入到业务的细节。不能说空对空吧，至少还不是个性化。
第三类，也是我们需要不断努力去达成的程度，就是在第二类的基础上再进一步，真正跳进业务中去，去了解业务的细节和实际运作情况。这个并不容易。
一般来说，要真正跳进业务中去，还是得参与业务实际的任务或项目，并在里面承担一块工作，项目的全过程经历一遍，才能有更深刻的感受和情况的了解。
还有一种方式是项目复盘，就是拿出一个业务项目，从头到尾进行复盘，项目的整个业务流程，每一步，是做什么，是怎么做的，里面的成员的行为表现如何，一步一步下来，最后的结果是怎么样，是好是坏，然后进行判断和分析，哪里做的好，哪里有问题，该如何改善，再提出建议或更为具体的解决方案。这样才能真正的深入业务提供支持。
