如何推动绩效管理

绩效管理是企业管理中的重要一环，如何推动绩效管理呢?

1.推行绩效管理系统时，不要急于和工资收入挂钩，一开始重点要放在绩效落地的精细化管理上。

2.学习如何把公司要求的结果目标转换成员工日常的行动指标，把公司倡导的能力转化成员工日常的行为，由此来把公司的文化和价值观落实下去。与此同时，不失时机地推出职位评估系统，建立公司内部的职位工资体系。同时参与市场薪酬调查，了解市场薪资的变化，确保公司薪酬管理和市场对接。

3.在工资体系完善以后，逐步放开绩效和工资的挂钩程度，通过绩效来评定员工的奖金，依据员工岗位的迁移来调整员工的底薪，通过市场变化和绩效来保证公司员工的工资和市场同步，完善公司的绩效管理体系。

绩效管理只能解决“分钱”的问题吗?

但即便如此，用绩效管理只解决一个奖金分配问题，仍然是杀鸡用牛刀，它除了可以通过奖金分配激励员工以外，还有诸多用途。比如用来分解公司战略目标，确保绩效目标落地和持续的绩效提升。只看到绩效成绩可以用来分配劳动报酬，对绩效管理的理解还是过于片面。虽然在实际工作中不同企业侧重点有所不同，但通过绩效管理、目标管理将企业战略落地，才是绩效管理的重中之重。

重视目标分解，淡化绩效考核，或者追求两者之间的平衡。另外，绩效管理体系也给企业提供了一个上下沟通的平台与一种沟通的文化，因为绩效管理的精髓不在绩效结果，而是绩效评估带来的沟通，过程中的沟通反馈要比结果的评估更为重要。

要绩效管理成功，只有靠老板自己推动。然后人力资源部门才能跟进，发挥出自己的价值，其它部门也才会跟进。

在推绩效管理体系的时候，需要明确每个部门的角色与职责。人力资源部门只是能力的赋予者，赋予业务部门使用绩效工具的专业能力，帮助其掌握目标分解的技巧，业务部门才是绩效推动的主角与责任人，而老板是主导者和推动者。短期内看这会占用老板许多时间，但这些时间会通过后续的计划、部门的自己检讨和员工行为的自我修正等被释放出来，这才是绩效管理的奥秘之所在。离开绩效管理，公司管理层会议就少了一项有用的工具。把公司经营业务的检讨和绩效考核分离，基本上是在滥用公司资源。