HR如何改变老板（一）

如何改变自己老板？究竟有多少HR抱有如此“企图”，没有具体的统计，但定然不在少数。这是一个老生常谈的问题，很多企业HR为此煞费心思，但收效甚微。

不如直白一点，就是把老板改变得更重视人力资源管理、按照HR、或者干脆就是你的方式去思考问题，这样人力资源管理工作在企业里就不再是谨小慎微的小媳妇，就能顺风顺水，畅行无阻。

反过来说，有这样想法的HR恐怕正在经历着小媳妇的痛苦。是啊，人力资源部的工作无法反映到企业的现金流量之中，对于那些超级重视现金流的企业、特别是中小企业而言，其地位自然有些尴尬，工作内容自然是那些行政事务。如果恰好你是一个有进取心的HR，那么你就试图建立人力资源管理制度、体系并试图往下推。然而这件事情缺老板的支持基本没戏，如果很不幸，中了那句老话，“皇帝不急太监急”，于是你开始琢磨改变老板。

现在的问题是，为何HR急了，而老板还不急呢？

首先必须承认，HR是一个局部，在怎样强调人力资源管理的战略地位，它始终也是一个重要的局部；而老板则关注的是全局，他需要在各个局部之间进行平衡和协调；而且他的精力是有限的，在一个阶段上他必须有所侧重。因此，这或许是自我安慰，风水轮流转，明年就到HR.

那么你势必想知道，明年究竟有多远？这要根据企业的实际发展阶段和管理需要而定。企业在每个阶段上做怎样的事情，那必然是企业发展需求所决定的。HR受到重视，那是因为它的确重要。这个逻辑太简单，因而被忽视，但事实的确如此。

小企业老板必然关心销售和回款，别的都似乎入不了他的法眼；但当企业规模扩张以后，研发、产品则会受到重视；而后可能是营销和财务管理体系；而后才会是人的问题，因为这时企业会面临无人可用、后继无人的问题。不同行业、不同企业的顺序各有差异，但人力资源一般不会排到最前面。

反过来，可以这样说，不光人力资源部一家有这样的想法，估计各个部门都有这样的企图，只不过迫切程度不同而已。谁都想改变老板，而如果谁都得手的话，那么老板将会成为什么样子？老板就是老板，他或许在企业发展的每个阶段对某一项工作有所侧重，但他不会也不应成为一个HR经理、大销售等的任何一个。

因此，我的第一个建议是，仔细地评估，在企业当前的发展阶段，人力资源管理到底应当以何种形态、何种地位体现在企业之中，到底应当如何作为？把这个问题先想清楚，先把自己的事情做好，而不是总要改变老板。当然，因此HR需要把握好企业发展阶段的临界点，在临界点上去推动老板的改变，必然成功，这叫做顺势而为。

即使在临界点上，要改变老板，也非常之难。每一个老板都有一个坚硬的内核，即使外部表现再温和的老板，这个内核都是坚不可摧的，他们相信他们过去的成功、相信自己的判断、相信自己的小宇宙，而不愿意受人支使、摆布。如果没有这个内核，恐怕也无法成为老板。

因此，我在上面是说推动老板的改变，HR资源部能起到的作用或许仅仅是推动而已。换句话说，休说改变老板，你尝试着改变一下自己、改变一下你的老婆/老公。无论改变与被改变，都是非常困难的。

正是这个原因，我存在一个消极但实际的观点，大多数老板——或者扩大一下范围，大多数人的改变都是被动的，能够做到主动改变的，非贤即圣，没有几个。所谓穷则思变、形势比人强，说的都是被动改变，至少是在形势的推动下达成改变。

这告诉我们，老板什么时候容易改变呢？在企业管理中遭遇挫折的时候。

当然，有些老板在倒一小霉的时候就开始反思、改变；而有些老板非要挨到倒了大霉的时候才开始改变；而有些则永远不会改变；反过来另有一些则能从别人倒的霉中反思、改变。史玉柱在珠海盖巨人大厦的时候何曾看到风险、想到改变？今天又看到史玉柱在保健品、网游领域内纵横的时候，可知道史玉柱在一落一起之间痛苦的反思？吴晓波的的意义就在于此。同样的老板，顺驰的孙宏斌也是一个，这样的老板数都能数的过来。

反思与主动改变的意识和能力是衡量一个老板是“大”是“小”的试金石，在这个过程中，小的能因之变大，大也会因之变小。

作为企业HR，应当能够识别这些关键事件、临界点，因势利导地推动老板改变，不要忘记，你自己也需要改变；在某种意义上，人力资源部或者只是愚者千虑、或有一得，老板或许是智者千虑、必有一失；以自己的一得、补上老板的一失，做为企业整体来看，正好是是千虑千得。