吉宁博士观点
大多数公司都将福利看作是一项运营成本。我们认为，应将福利视为一种竞争武器。
目前，随着美国医疗保健费用的不断攀升，企业一方面要减少不断上升的员工福利成本，另一方面又要吸引并留住最优秀的人才，可谓进退两难。有些企业盲目地开展“福利竞赛”，力求提供与竞争对手相当或更高的福利水平，并为此花费了数十亿美元的资金。然而，这种福利水平往往既不能反映员工的选择，也不符合企业的发展目标。
不过，有些企业正在改变这种游戏规则。最近出现的最佳实践能将每年的福利成本降低10％到20％，保持甚至提高员工的满意度，同时将这些支出与企业的目标，尤其是人才投资更为紧密地联系在一起，以此来获得竞争优势。对全球大多数的成功企业而言，人才投资对于企业盈利增长的重要性正与日俱增：从1995年到2005年，每位员工创造的利润从35000美元跃升至83000美元，而员工数量增加了一倍以上1。在这项支出中，福利开支占据了绝大部分：美国企业每年在员工身上的投资达2万亿美元。但是，尽管福利开支，尤其是医疗保险成本不断攀升，这些企业也并不像审查其他投资那样严格控制福利开支。
福利并不只是一项运营成本那样简单，但很多管理人员并未意识到这一点。在许多企业中，都是由首席财务官下达每年的福利成本目标，再交由人力资源部门加以实施。最终，业务部门主管只会看到福利开支不断增加，但看不到相应的回报。
我们建议采用一种更为主动的方式：雇主应根据员工的选择来定制自身的福利投资方案;一些领先的企业已经在实行这种模式。如今，企业在推出新产品和服务之前，往往会使用先进的工具来进行市场调研。与此类似，企业也应该运用这些工具来定义员工这一“客户”群体，再按照员工的需求定制福利待遇，并加以推行。如果将这种做法连续推行几年，并根据投资回报 (ROI) 目标不断加以调整，将有助于企业为知识型员工提供更高的报酬，同时最大限度地降低因雇用大批一线工人而带来的成本，从而实现日益重要的人才投资目标。
视员工为客户
当企业可能调整福利政策的消息在员工里不胫而走时，员工往往会表现出担忧和惶恐不安。企业应该像对待消费者那样采取谨慎的态度，同时，采用市场调研的方法来了解员工队伍并对其加以细分，再评估每一个细分群体对可能的福利变化的反应情况。企业在改进福利政策时，应该使用调研所揭示的员工重视的主题，对福利调整措施进行“品牌”立意来。接下来，企业应利用不同的品牌主题有的放矢地去针对相关的员工群体，积极解决那些反对调整的员工所关心的问题，同时，强调受到其他群体欢迎的福利调整的各种好处。
这些工作也应该像企业推出新产品时那样，采取营销宣传的形式，着重强调政策调整中为员工所看重的各个方面。电子邮件、网站、印刷品信件以及公司新闻稿，均应以简洁明了的语言，说明政策调整的性质、调整的理由依据以及调整所能带来的改进。这些宣传沟通的内容还应当直言不讳地指出某些员工群体反对的方面，同时列举大多数员工所支持的积极方面，从而对政策调整加以综合说明。此外，还应设立一条福利“热线”，通过电话和(或)网站，让员工有机会提出问题并倾诉担忧。这一重要的工具有助于企业实时获得员工反馈，及时发现问题，并有效地加以解决。
在设有工会的企业中，这种方式就尤其重要。例如，一家工会组织程度较高的制造商以“让您更好地管理自身的健康”为主题，通过新设立的护士热线和得到改善的预防性医疗保险，来宣传企业的福利政策。企业的这种宣传活动，对于企业内大多数更为看重广泛的医疗保健服务的员工十分具有吸引力。由于了解到工会中最大的成员群体更看重实得工资，而并不太关心福利待遇是否丰富，因此，企业的领导层在与工会组织进行磋商时，可以强调福利成本的攀升将增加提高工资的难度。
上述原则也适用于未设立工会的企业。例如，一家大型运输公司推出了一项计划，旨在每年使成本降低1亿美元以上，为此每年需要将福利开支减少10％到15％。该计划的一项内容就是大幅削减退休福利，这令员工群情激愤。对员工态度的调查表明，尽管这一举措非常不受欢迎，但员工对整体福利政策了解得越多，就会愈发满意。此外，调查还表明，大多数员工并没有意识到该福利政策覆盖面非常广泛并具有丰富的内容。该公司利用这些深入见解，计划举行一次大型宣讲活动，使未组织工会的员工队伍认清该福利政策的各种优点。此外，该公司还增加了几项成本较低的福利，以此平衡取消其他福利项目所带来的影响，从而在整体上节省了资金，并最大限度地缓解了员工的不满情绪。
福利待遇不仅应对内推广，对外也应当进行宣传。对于那些在社区中较为活跃的公司，若福利政策调整处理得当，将有助于奠定或增强其作为首选雇主的地位。而处理不当，则可能触怒当地的激进分子和立法机构。
