吉宁博士观点
“我的企业当务之急是寻找帅才！”像福马食品集团董事长柯永开这样渴望帅才的企业不在少数。
那么帅才的孵化究竟难在哪里？“脆弱的人事基础！公司缺乏足够能干的领袖人才和管理者。”被誉为“欧洲德鲁克”的管理大师弗雷德蒙德。马利克说：“关键原因是传统的培训体制早已落伍。在利好的商业环境下，传统人才的培训体制的弊端被掩盖了。但随着金融风暴的来袭，这一体制的缺陷浮出水面。”
若从企业和帅才本身角度来看，企业孵化帅才时面临三大重要挑战：
一是受企业老板个人因素制约太大。不少企业老板常常自我矛盾：一方面渴望帅才，一方面又顾忌帅才对自己的弱化和潜在威胁作用。华为任正非胸怀很大，能接受现代公司治理制度，能足够放权，培养环境好，帅才就容易成长。二是选准人，难！从现实看来，培养帅才不仅要给他足够的机会去磨练，还要讲究成才速度。尽管有一部分中国企业培养和储备了一些帅才，但真正能下意识、按流程去孵化帅才的却凤毛麟角。三是帅才本身的高素质要求筑起了一道天然门槛。帅才本身诸多高素质要求如能力、人格、胸怀等要素出众决定了帅才培养周期不会短。
总体而言，企业培养具有领军产业扩张和全球化拓展能力的帅才有两种模式：
内养模式中对帅才的主要培养方式是，企业结合自身资源和能链接的外部资源对候选帅才进行系统、深入培养。从实践来看，孵化帅才有6大关键环节：建立帅才培养机制；制定帅才培养体系；根据培养体系中制定的人才级别标准在企业内部筛选出具有潜质的优秀种子人才；针对种子人才的个性特点制定系统培养计划；有步骤地落实培养计划；培养过程中纠正偏差和发现、淘汰不合格的帅才人选。
据杜邦中国区总经理王剑介绍，杜邦培养帅才的政策是以内部培养为主。杜邦的做法是，先做前瞻性的战略人才资源规划，在流程上设置专门打造领导人的项目，在公司内部公开搜索各地有潜力的人才，再由公司全球高层做他们的导师和教练，逐步为各地培养出具有全球化视野的帅才。
其明显优点是：企业可以根据实际发展需要直接引进帅才，免除了培养帅才的所有过程，省力省财。但其缺点也很明显：与企业的战略磨合以及与企业原有团队的合作存在较大的不确定性，帅才最终能否适应企业存在问题；受合作期限等的影响，帅才对企业的忠诚度相对游离性较大。通过空降模式引进帅才，国内企业很少采用系统化可执行机制来运作，通常由老板或董事会拍脑门决定，尽管有些企业借助猎头来把握第一道关，但企业常常准备不够。因此，企业引进帅才时可着重把握以下环节：建立引进帅才的常态机制；根据重要岗位次序，制定帅才级别体系；根据岗位责任，制定考评标准；制定帅才合理退出机制等。
