吉宁博士观点
社会转型期，相比资本、资源、技术，人的价值对企业而言可以说最重要。2005年底将皇明太阳能股份有限公司总裁位置让贤后，董事长黄鸣花费在布道企业文化、提升人力资本价值方面的时间，远远超过其他公司事务。“没有天生的千里马，企业不应该做伯乐，应该做驯马师。要信任员工和合作伙伴，鼓励、教育只是手段，不要做人才杀手。”他说。
驯马师的“画驴”经
《董事会》：有什么特别的方法，能让您和您的员工拥有一致的价值观，为企业同甘共苦?
黄鸣：团队之所以成为团队，是因为大家有共同的理想。培养人才，我主张用理想来鼓动他们。刚入职的员工，往往是比较被动的，不热爱这个专业，盯着工资。怎么让员工不那么浮躁，不仅仅是物质上的追求，而是真正热爱公司、体现价值?我们对新老员工都搞大量培训。许多部门每周培训3次，公司培训每个月至少3次，也送到外面去培训。培训内容涵盖产品技术、文化理念导向、发展战略、制度等，其中企业文化的培训最重要。
很多员工不热爱自己的企业，大部分是因为对这个专业不熟悉。有了这样的培训，他们就会逐步了解这个专业，进而热爱这个企业。所以我们更多是培养他对专业、对企业的归属感。事实上，员工们通过培训开始从被动转为主动。
皇明是为梦想在做，为了子孙的蓝天白云——用好用的产品实践新能源替代。因此，我们不单单培养员工，还办大学，与高校合作。公司有集团培训中心、商学院、工程技术学院以及高校皇明班来培养人才。
我觉得，没有天生的千里马，企业不应该做伯乐，应该做驯马师。
《董事会》：培训完要考试?
黄鸣：员工每个月有企业文化考试。主管每三个月就会进行一次民主测评，每年要竞争上岗，高管、员工都要考试，考试内容包括产品技术、文化理念导向、战略、制度。测评、考试如果不合格的话，就待岗，发基本工资，再进行培训。
《董事会》：有罚也有奖吧。
黄鸣：当然，每个部门每月都有奖励，不奖励的话要扣分。在福利方面，我们尽量让员工也享受到自己建设的绿色家园。比如，所有员工都提供免费住宿，有自己的食堂;公司自建房“以租代买”供给员工;2011年新建的小高层，公司以4000元/平定价，周边房价至少4500以上，然后根据员工的工作年限，各种奖励等等，进行打折，最高享受6折，最低也是9折以上;计算完之后，交50％首付，每月再交一定的房租，10年后房子完全归属员工。这种条件，只需要入职满一年的员工都能享受。前几批公司自建的福利房，比这还优惠，员工只需要工作4年或者6年就可以。
《董事会》：听说您常给高管们说“驴画家”的故事?
黄鸣：宋朝有个画家朱子明，本是画山水的画家，因为有同行戏弄而给他起了个“驴画家”的绰号。当他被召进宫知道要为皇上画驴时，自己吓出一身冷汗。但皇命不可违，情急之下的朱子明苦练画驴技艺，先后画了数百幅有关驴的画，最后竟阴错阳差地得皇上赏识，真成了天下画驴第一人。
对人才我们实施高标准拉动。我们从世界的角度去看太阳能产业，而不是单单想做企业的蓝海，我们要做的是行业的蓝海。这就要站在全新的角度——很多标准都是我们做的，我们的标准比国际标准还高。这对我们、对员工是很痛苦的，因为要超越的不是别人而是自己。
作为我来说，我在公司的时候，每天上午8点-9点到未来城去当客户，去找问题。我在客户体验中花时间较多，我是公司最大的客户。当然，我也喜欢和技术人员待在一起。
带头反思
《董事会》：学习能力确实是衡量企业潜力的一个重要指标，作为董事长，您对自己是如何“培训”的?
黄鸣：我在英语高级班学外语时，能把两小时的课程增值到十几个小时，得益于老师在讲完课程后，留出大段时间来答疑，我一口气提很多问题，甚至在下课后我还会追问一些课堂之外的问题——被动变为主动，由老师“灌输式”被动学习变成“我要思考”的主动学习。老师给你一杯水，你被动吸收不可能吸收到100％，而主动学习的吸收量能超出一杯水，甚至一桶水、一缸水。
事实上，对我这个董事长，公司也要组织进行民主测评，内容包括投诉、战略、文化等等，每3个月一次，最近的一次是今年6月份搞的。
《董事会》：我们很感兴趣民主测评的结果，以及您本人的态度。
黄鸣：我有在高层排名第5的时候，这很正常。测评发现问题后，公司开会，我在大会上带头反思。比如有人说我独裁，管得太多，因为我喜欢提点意见什么的，应该更放手一点。公司的工作效率如何才能更好地提高?人员之间的推诿扯皮如何才能杜绝?如何打造一个高绩效的团队?经过测评，我发现根源在我，我没有带头带领我的团队建立反思文化，或者有过反思，但没有把它变成一种团队精神。因为在这个公司里，董事长从来没有被批评过，从来没有被怀疑过，从来也没有把董事长和公司其他的主管一起被测评过，所以，也从来不清楚公司内部员工对自己的评价。其实我知道，即使是得了第五名，我知道大家已经给足了我面子，绝对是对我手下留情了。
在公司，员工有十几个通道可以投诉、反映情况，我的手机号很多人都知道，邮箱也是公开的，甚至很多人通过我的博客留言投诉。最近，我的一个总监被投诉了，因为其他部门在最着急的时候找不到她。她跟我解释说，对方找她只打了她的座机而没打手机。我的回应是，面对投诉的时候，不要去解释，更多去反思，这样才能做得更好。
《董事会》：不过，据说您经常也很严厉。
黄鸣：我也经常当着人的面有话直说，但从来不侮辱人。很多公司开经销商会议，都是好吃好喝哄。但是我们这边开会，如果确实他有过失，该说的我当场就会说，指出哪里不对。有次也确实让一位经销商下不了台——但他后来还感谢我。当面说是为了他好，他需要的是醍醐灌顶、当头棒喝。
有员工说我很严厉，但更多是老师的那种严厉，而不是以老板身份来命令他。我认同这样的说法，更多时候，我原意做个老师启发员工，而不是严格地批评。这样做的目的，是为了让他们深挖思想上的根，防微杜渐，从细节抓起。
我有个原则，就是要信任员工和合作伙伴，鼓励、教育只是手段，不要做人才杀手。我自觉是公司最大的传播员、布道者。
