吉宁博士观点
一年12次以上采购、对于流行趋势和销售进行预测、对上游面料商实行管控以及实现个性化的库存管理……这些问题对于传统服装企业来说是很难解决的，但对于服装电商品牌来说，这却是必须要完成的任务。
作为互联网上最大的男装品牌，无论是销售规模和品牌影响力，玛萨玛索用三年时间完成了传统企业10年的成绩。因为，它发挥了互联网品牌最大的优势——通过用户需求反向影响供应链，使整个供应链体系效率最高，成本最低。
打破“大订单”模式
“玛萨玛索的平均采购频率一年在12次以上，实际上可能还不止如此，基本是随时在下单，在生产”
传统服装企业最头疼的事莫过于库存。而库存的根源在于被拉长了的供应链反应迟钝。在传统的服装行业，供应链流程长，环节很多。往往是夏天还没结束，冬季订货会就已经开始了。服装企业的设计师对下一季流行趋势进行预测后，根据经验设计出下一季的服装，然后经过打板、生产，发货给门店或者经销商上架开始销售。从服装的生产到用户购买，时间跨度长达3个月甚至半年。
玛萨玛索总经理孙弘曾经是男装品牌维克多的副总经理，对于传统服装企业面临的库存问题深有感触。他说，传统服装企业里，销售有两种模式：一种是维克多这类的，自己在全国开设直营店，销售数据从门店反映到总部时间相对较快;还有一种是经销商模式，由经销商或者加盟商先订货，工厂按订单进行生产。
两种模式都希望能够实现“以销定产”，只有这样才能减少库存。前一种模式与用户的沟通速度更快，因此像维克多男装，产销比做到了业界最好的水平——65％。而第二种形式，看上去是根据经销商的订单“以销订单”，品牌企业不会产生库存。但实际上这种“以销定产”根本没有销售给用户，而是销售给了经销商，卖不掉就变成了经销商的库存。影响经销商的资金周转，反过来又影响到品牌服装的销售。
“在传统服装行业，做到65％的产销比已经是非常好的成绩了，”玛萨玛索副总裁季斌指出。由于产销比过低，库存占压资金，提升成本，于是服装行业的毛利率不得不高位运行，有的甚至能达到80％的毛利率。但库存吃掉大量的成本，企业净利率非常微薄。而消费者又不得不为企业高居不下的毛利买单——商场里服装的加价率最低几倍，最高能达到十几倍。
孙弘深知库存的陷阱。电子商务的优势就是最大限度缩短了用户与生产的距离，最快时间掌握用户需求。
基于此，玛萨玛索尝试在系统和人为预测的基础上实现多批少量的生产。比如，传统服装行业，一条流水线最低接单量至少要5000件。这就像在赌博，占用大量资金的一批订单，万一卖得不好，就会成为库存，如果卖得好，想再生产也来不及了。但传统大批量生产方式单件的成产成本相对较低。
小订单的模式虽然单件的平均生产成本稍高一些。但是资金占用率低，库存量也会大大降低。
“玛萨玛索的平均采购频率一年在12次以上，实际上可能还不止如此，基本是随时在下单，在生产。”季斌指出，玛萨玛索的订单规模只相当传统企业的十分之一，订单量在几百件到1000件的样子。虽然是小订单，但反应速度比较快。
系统里对于所有的产品库存都有统计。根据每天的销售情况来计算每个产品的销售周期。如果这个商品的可销售时间大于生产周期就是安全时间周期。比如一双鞋，生产时间一般是一个月，如果这款鞋的库存还能卖一个月，那这双鞋不管多好卖，都可以及时生产保障供货。任何一款产品，系统都会根据其销售进度以及其生产周期随时发布订单指令。采购和销售部门可以适时地看到每一款产品的销售情况。卖得好的产品，会根据生产周期下补货订单，卖得不好就会及时打折促销。
系统还会将所有用户数据进行分析以给出生产建议。比如，一批不同花色的衬衫，某款衬衫大码卖得较好，而某款小码卖得较好。系统会对每个数据进行计算给出更精确的订单指令，比如，某款衬衫某个号型再追加多少件。每天系统对于用户的浏览、收藏、购买、评价等数据进行分析以指导每款产品的生产，是要追加订单，还是打折处理，都围绕着用户数据进行。这样一来，产销比大大提升。目前，玛萨玛索产销比达到了85％。季斌认为，随着数据的累积，产销比还有提升的空间。
库存减少，资金使用效率提升，可以大大降低企业的成本。而这部分释放出来的利润可以让利给用户。这也是玛萨玛索的卖价只相当于传统渠道的三分之一的原因。
