吉宁博士观点
京东商城CEO刘强东
“大家感觉这个设计好吗？我对顶端通栏黑色极为反感，可是公司内90%的人都说好！请大家评评，感谢各位指教！”这是京东商城奢侈品频道上线时，刘强东发的一条征集意见的微博。
作为企业的最高管理者，刘强东完全可以根据自己的喜好否掉这个让他反感的设计，但是他没有。微博变成了他集思广益的平台，展现了民主的管理风范。或许正因为如此，微博上大多数留言的网友叫他东哥。“我是一个有的时候比女人还温柔的男人。”刘强东在微博上回应外界对他强势的说法。
对于一个真实的刘强东，微博没能体现的是，从单枪匹马的创业者，到如今上万人规模的企业管理者，刘强东的铁腕管理无所不在。
一个典型的例子是，京东商城2009年决定从3C转型到日用百货，这个决策遭到了来自员工甚至投资人的强烈反对。
投资人认为，京东商城在3C领域已经足够大，而且看到了盈利的希望，继续深耕这个领域，在2009年肯定能实现盈利。但是品类扩充之后，或许需要比现在大十倍的库房，盈利预期也将再一次无限延迟。
即使遭遇了多方强烈反对，刘强东这一次不仅没有听从广泛意见，甚至动用了董事会的权力来确保自己的战略方向。他的理由是，网民的消费习惯决定其常去的网站不会超过10个，所以我们要给消费者一站式解决问题。
事实上，这次“专制”的确是奏效的，“目前京东商城仅日用百货的规模就已经超过当当(微博)和卓越了”，这让刘强东颇为自豪，“只要你让用户满意了，盈利根本不是问题。”
欢喜微博
刘强东每天用上下班的零碎时间发微博，没有专业团队帮忙打理，有的时候在微博上得罪人，还要接受公关部门的“批评教育”。即使如此，刘强东还是改不了“逗逗网友”的习惯。
虽然常常在微博上爆料，刘强东并不喜欢别人叫他大嘴，他说微博上的活跃仅仅体现他个人的娱乐精神，跟做企业并没有太多联系。
但是媒体记者和电商从业者总是密切关注着，希望能从他的微博中看到京东商城某些蛛丝马迹，有时候也确实奏效，比如39元免运费政策调整的前一天晚上，刘强东在其微博上称，“今晚我要挨大家骂了！唉……”
跟在这条微博后面口诛笔伐的网友不在少数，但是骂归骂，“东哥”的生意反而越来越好了：运费调整后凑单的现象明显增多了，销售额也上升了。
当然，除了娱乐，刘强东在微博上看到的更多的是抱怨。“残酷的现实是，第三方物流的投诉率是京东自有物流的12倍”，说起投诉，刘强东久久不能舒展开紧蹙的双眉。目前，京东商城还有30%的订单是交给第三方物流公司配送的，每天大概有十一二万单。
第三方物流的不尽人意，也让刘强东看到了投资物流的价值，因为如果第三方物流能服务得非常好，就没有意义去投资了。
刘强东坦言，也有过收购物流企业的想法，但是现在存在的物流企业要么是B2B，要么是C2C，很难找到符合京东商城这类B2C需求的物流企业。“未来让京东脱颖而出的，会是我们的自主物流平台”，物流对于京东商城的重要性，刘强东毫不掩饰，“如果我们不做物流，我们会失败，如果我们管理不好这个物流体系，我们也会失败”。目前，京东自有物流开设了184个城市，明年预计扩大到350个城市，但是中国有几千个城市，还是会有覆盖不到的，只能用第三方物流。
京东商城正在第二个五年计划的开局之年，按照刘强东的规划，第二个五年划归重点是B2C物流体系的搭建。2011年是第一年。所以今年京东投入了10多亿元，明年要花更多的钱。五年下来，将近100-200亿元的投入规模。
今年4月份，京东商城完成了C轮融资15亿美元，这是中国互联网市场迄今为止单笔金额最大的一笔融资。此前，京东商城分别于2007年8月、2009年1月获得1000万美元A轮融资、2100万美元B轮融资。刘强东说，这部分钱有70%投入到物流，30%投入在研发。
刘强东预计，到2015年第二个五年计划结束的时候，研发和物流建设大部分结束，京东商城的成本将从投资成本转向运营成本，物流仅占销售额的4%左右。
“专制”的胜利
对于刘强东而言，管理企业显然没有管理微博那么简单，不仅需要恰当娱乐精神，有时候也要力排众议。
“公司每天都在变化，对我要求也在变化，包括能力和眼光，才能治理这个公司”，刘强东认为，一个优秀的管理者，需要专制和民主的二维：执行层面，要高度民主，放权，不能随便干涉；战略层面，可能真的要专制。
管理者刘强东最喜欢看的两本书，一本是关于历届美国总统就职演说的，另外一本是写撒切尔夫人的。
“她是个女的，但我觉得足够的强。”刘强东说，“撒切尔夫人在英国从政12年间，发生了很多事情，包括煤矿罢工。她宁愿多花钱去国外进口，也不屈服。她对政治经济的坚持，让当时英国经济很好。下台后，英国经济不振作。”
这给了刘强东很大的影响，在他认为，一个优秀的领导人，必须是做了大多数人看不到、想不到的事情，甚至是力排众议。要坚持自己的选择，不是取悦于很多人。
而这种力排众议，在京东商城的多次转型中也清晰可见。
1998年创业到2001年，刘强东在中关村做IT产品的代理商，当时做了60%以上的市场份额。“虽然很赚钱，但没有价值。所以我们选择转型往下走，做零售商，这样可以掌握终端用户。”虽然当时大部分员工不接受，但在刘强东的坚持下还是专做了零售商。
2004年，因为非典无意中做了电子商务。再一次面临开店或者做电子商务的选题。当时网上只做到1000万元的销售额，而实体店已经开到了沈阳，线下销售额做到了9000万，大部分员工也选择做实体店。
“仔细思考后，我很专制地决定做电子商务，关店铺。”刘强东说，促成他下定决心的是两个数据，一个是成本，线上成本是线下的一半。二是运营效率，信息系统优化提高库存的周转率。我们认为人类的每次所谓革命，工业革命，信息革命，都是伴随着交易成本的降低和交易效率的提高，反之，在这两个方面都不能有所推动的话，这个模式一定会失败。
第三次是将3C品类扩充到百货。现在回头来看，京东商城能有今天的规模，某种意义上可以说是“专制”的胜利。
