吉宁博士观点
一、管理实务问题
“我公司的员工大部分是80后，且工作比较繁忙，压力较大。年轻员工遇到工作压力，不能很好调节心理状态去积极面对，常自称自己得了抑郁症，给其他一些同事也造成一定的心理影响，而近期用增加员工人数或者增加奖金的办法减轻工作强度或增加员工的收入都不太可能。对于目前这种情况，用精神鼓励的方法已经达不到预期的效果了，那么我还能有什么其他的办法来调动大家的积极性吗，如何才能更好管理80后、90后新员工?”
随着80后、90后年轻人逐渐成长为职场新人，甚至在很多公司，如腾讯、百度等公司，80后已经成为职场主力军。在宝洁公司，60%以上的管理层都是 80后。如何管理新生代员工，提高员工忠诚度、控制流失率等，为管理提出了新的课题和挑战。管理者面临的两大困惑是：一方面感觉过去有效的一些管理方法，面对新生代员工，现在感觉不灵了;另一方面，管理者意识到在新生代员工身上具有很多独特的个性特点，不知道如何更好的把握和管理。
二、问题本质分析
从最基本的行为学公式出发：行为=个体╳环境，即员工的行为表现是个体因素和环境的综合作用的结果。如何通过管理改善员工行为，首先要对影响员工行为的个体和环境两大因素做一本质分析。
1.从个体因素上，首先要了解和把握新生代员工的特点：1)在性格特点方面，新生代崇尚自由、追求快乐，喜欢新奇，追求个性化;2)在职业发展方面，新生代追求成就感和自我实现，很多80后都有很强的创业意愿，但是对其创业能力和信心不足;3)在情绪处理能力上，新生代抗挫折能力一般较低，心理上就更趋向于自我保护，有时表现为对外界不信任、对传统的管理方式有抵触情绪，甚至逆反心理等等。
个体因素是影响员工工作表现的内在动因。针对以上现状，从激发新生代员工内在动力上，需要从两个方面入手：一是要为新生代员工提供向上发展的职业辅导和通路，协助员工的职业发展和心灵成长;二是需要加强对员工的情绪管理，特别是通过提供心理辅导以提升员工的心理资本，尤其显得更为重要。
2.从外部环境因素上看，要了解新生代员工喜欢的工作环境和氛围：1)渴望比较宽松自由的工作环境;2)渴望在快乐和平等的工作氛围中工作;3)喜欢做自己可以选择的工作;4)渴望工作获得肯定和认可，而不是经常遭受上司的批评指责。
环境因素就是管理者为员工提供的工作条件和营造的工作氛围，一个企业工作环境和氛围的好坏直接体现了管理水平的高低。管理者可以借鉴盖洛普的《Q12管理测评工具》，通过对员工管理方面12个经典问题的测评，了解管理水平的现状和差距。
无论是管理新生代员工，还是老员工，还必须认识和把握社会和经济发展的大环境和管理趋势。在知识社会和信息时代，员工的自我意识和自我认知也发生了变化，正如德鲁克在《下一个社会的管理》中所指出：“所有的知识工作者都把自己看成是专业人士而不是下属，他们也希望得到专业人士的对待。”另外，“过去的劳动者把工作视为谋生的手段，知识工作者们把自己的工作看成是自己的生活。”未来组织与员工的关系也会发生改变，将会有更多组织之外的人为公司工作，但却不是属于“公司的人”。将来企业在“用人”上可能会有多种形式并存，未来的员工管理也必须顺应这一趋势，才能实现有效管理和领导。
三、要领导新生代，而非管理新生代
从个体和环境两大因素分析，无论是新生代心态和观念的改变，还是企业内外环境和管理的发展趋势，都为企业管理者在管理方式上提出了更高的要求和挑战。 “管理新生代”本身是一个错误的假设和命题，因为员工可以被“领导”，但是员工是无法被“管理”的。因此，我们说要领导新时代，而非管理新生代。具体来说，在新的形势下，在领导方式上主要面临以下几个方面的转变：
1.要影响而非“控制”新生代。以往强调对员工的管理和控制，现在更需要的是通过有效领导来影响新生代，而非控制新生代。有人提出对新生代员工要“迎领”，即先迎合，后领导。“迎合”这一说法，我认为未免有些太夸张了，也没有领会领导力本身的内涵。领导力就是影响力，是在不单纯依靠职权和命令的情况下，积极影响下属自觉自愿去做事的能力。因此，如何正确行使职权和有效授权，如何激励和辅导下属，以及如何通过自我管理和自我修炼提升自身领导力，是各级管理者的新使命和新课题。
2.要沟通而非“命令”新生代
在传统的组织沟通方式上，管理者多是命令式的单向沟通，这种沟通方式容易导致新生代员工的抵触或消极不配合情绪。管理者要改变以自我为中心的沟通模式，多进行平等的和双向的沟通交流。万科公司有句话：要让客户的心跟着你走，就得让客户说话算数。这句话其实也同样适用于企业的内部客户员工。要想让员工的心跟着领导走，就要让员工说话算数。沟通最短的距离是直线，如何更好领导新生代，管理者要尊重和多听取员工自己的想法，直接向他们问计和征求他们的建议。只要管理者可以创造出一种坦诚的沟通氛围，员工本人的想法胜过任何专家的建议!
3.要教练而非“教训”新生代
传统管理者喜欢事事都要自己亲自去做才放心，不善于有效授权，或者为了树立自己的工作威信，喜欢以居高临下的姿态训导员工，或者凭借以往的丰富经历和成绩居功自傲，这种领导方式在新生代员工那里常常是吃不开的，何况喜欢挑战的新生代并不迷信以往的经验。新型领导者需要改变过去那种喜欢控制和命令的常规管理方式，采取教练式的领导方式，与员工建立相互信赖和支持的伙伴关系，用恰当的授权和合适的辅导方式，激发员工自身潜能，为员工提供充分发展能力和自我成长的空间。
4.要激励而非“错误考核”新生代
在管理咨询和培训调查中，在很多企业，有50%-80%以上的员工表示在最近一周没有得到过直接上级的肯定和赞美。国内企业普遍比较偏重采取“负面鞭策型”的考核，惩罚多于奖励，批评多于肯定，这种考核方式特别是对叛逆心理很强的“新生代”员工，往往会产生反效果。他们渴望的是工作被肯定和认同。日常考核的目的应该是改进，而不是惩罚，错误的考核会挫伤员工的工作积极性。对新生代员工，应该更多给予充分的精神激励和职业发展激励，多提供积极的考核反馈和正面评价。更为重要的是，在增进激励因素的同时，必须同时致力于消除哪些影响员工情绪的负面激励因素，这是目前很多企业常常忽视的方面。
在领导方式尤其是激励手段上要多创新，敢于创新。回到本文开头的问题，提出该问题的那位企业负责人，原来认为“用精神鼓励的方法已经达不到预期的效果了”，实际上，在系统分析管理现状、进行问题本质分析和创新思维训练之后，企业的管理人员激发出很多创新的激励方式，并且深刻认识到，传统的管理者必须向新型领导者转型，才能有效领导新生代。
