吉宁博士观点
在某些环境下，内向型领导要比外向型更高效，关键在于其下属的类型。
传统观念总是认为领导者都是那些积极表现、勇于发言、善于发号施令、制订计划的人，通常在人群中处于最主导的地位。事实未必如此。沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特与两位同事近期就领导力和群体动力学发表了最新研究，对最高效的领导者往往是外向的人这一传统假设提出了质疑。
事实上，在某些环境下，内向型领导者要比外向型的更加高效，关键在于被领导的人。格兰特在与哈佛商学院的弗兰切斯卡·吉诺以及北卡罗来纳大学克南- 弗拉格勒商学院的大卫·霍夫曼在共同撰写的研究报告中提出这一论点。这份报告题为“对外向型领导者的挑战：员工主动性的作用”（Reversing the Extraverted Leadership Advantage: The Role of Employee Proactivity）。
这份报告指出，外向型领导的风格意味着他们能成为注意力的中心——开朗、决断、大胆、能言善辩并有能力占据主导地位。这种领导者能提供明确的权力结构和发展方向。但是如果这些领导者所管理的员工同样具有良好的主动性并勇于发言，就有可能产生摩擦。而把这种类型的员工与内向型领导组合起来，就可以通往成功。
这一结论对任何想要改善领导风格的领导者而言，都具有一定的指导意义。“综观当下流行的领导力研究报告，外向的性格总是一致被看作成为高效领导者的最重要因素。”格兰特表示：“但我认为这种观点并不完善。在某些情况下，内向型领导者可能比外向型更为有效，而传统观点并没有涉及这一领域。”
格兰特和他的研究伙伴试图以某种容易跟踪生产力和团队效率的经营业务为对象，就上述问题进行观察分析。他们选取了比萨外送连锁店。
研究人员从一家美国全国型比萨外送公司获取了数据。他们向130家门店发出了问卷调查，其中57家门店反馈了完整的信息，这些反馈来自57位门店经理和374位员工。在问卷中，领导者需对自己的外向程度进行评分——言辞、决断力、开朗的性格和主导力能够在多大程度上引导注意力；而员工则需对自己在门店工作中的主动行为进行评分，例如积极改善流程、纠正不良行为、大胆表达自己的想法以及发表对工作问题的意见。
格兰特和他的研究伙伴发现，领导者及其员工呈现出一种直接简单的反向关系：如果员工主动性高，内向型管理人员就能够带领他们创造更高的盈利；如果员工不是那么积极主动，那么外向型管理人员则更能够带领他们创造高盈利。“在动态且不确定的经济中，这种员工主动的行为尤其重要，但由于外向型领导者本身就容易成为注意力的中心，因此员工太过主动反而可能令他们遭受威胁，”格兰特表示：“相反，内向型领导者更倾向于认真听取建议，并支持员工发挥主观能动性。”
格兰特还进一步指出，如果将积极主动的员工与外向型领导者相组合，那么不仅仅会阻碍、甚至可能会损害公司的经营效率。他认为，“如果外向型领导者不能很好地接受建议，就会让员工感到沮丧、降低他们对工作的积极性。同时，还会让他们变得不愿分享观点，从而限制创造力和创新。”
研究小组还在美国东南部的一所大学选取了163位大学生进行了另一项研究，结果与对比萨店的研究结果一致。
有趣的是，就盈利性而言，外向型领导者和内向型领导者本身并不存在孰优孰劣。“事实证明内向型和外向型领导风格的效率不分上下，但成员组合的方式不同，就会对结果造成差异。”格兰特表示。
既然结论如此，那么为什么整体而言，流行观点都认为外向型人才是更好的领导者呢？报告给出了几个可能的原因：其中之一就是，“晕轮效应”（halo effect）。“造成这种观点的原因可能是因为外向型领导人更符合东西方文化中人们对于魅力型领导者的描绘，这一点在商场上尤为突出。”一项针对收入在 6位数以上的1500位高级管理人员的在线调查显示，65%的受访者认为内向是影响领导力的负面品质。
那么管理人员应当如何将研究报告中的发现运用到实践中呢？格兰特建议，一旦潜在的团队成员已经掌握必需的技能和专业知识，领导者就可以开始观察他们的性格，以便进行最终的团队组合——领导者应对员工及管理人员同时进行观察，思考如何组合成员才能让团队发挥最大的效率。“如果我的管理人员都是外向型的，那么有机会的话，我会倾向于招一些不是那么主动的员工，这些员工更能够从领导那里获得清晰、主导性的愿景，更容易被鼓舞，从而发挥更大的积极性。”
