吉宁博士观点
作为一名受人尊敬的管理者有部分意味着能够及时地做出决定。这对某些人来说是非常自然的事情，但是，对其他人来说，艰难的抉择会造成他们长时间的犹豫不决。此处存在着一个主要的抑制剂–恐惧。
“如果一位管理者倾向于不承担风险，这也将影响到他或她进而做出决策的能力，”管理咨询公司斯坦布莱施尔及合伙人的首席执行官(CEO)苏珊.斯坦布莱施尔说，”我也见到过陷入了分析能力瘫痪的领导/老板/高层们。这种类型的领导者将会继续收集更多的信息–统计数据、图表、调查，等等–最终延长了制定决策的过程。”
其他人强调的是”无犹豫决策(no-wa ve making)”的政策。”这些类型的领导者们满足于他们在过去的成功所取得的既得成就，这是非常危险的，尤其是在如今的快速前进的商业和经济环境中，”斯坦布莱施尔又说。
以下是你可以从今天所需要做出的任何选择开始的让你变得更果断的六个方法：
找出优先事项。你的决定所影响的五个首要方面是什么?权衡这些问题以做出”正确”的决定，职业生涯管理公司重点合作伙伴(Keystone Partners)的执行合伙人伊莱恩.薇偌拉斯(Elaine Varelas)说：”它们也许会是对短期财务的影响，对长期财务的影响，对人的影响，对经济增长的影响，以及对文化的影响。权衡上述各领域的利弊。”然后，排除相对更不重要的因素。
问更聪明的问题。当你没有足够的信息时，你可能会感到举棋不定。因此，要在提出正确的问题方面做到更好，猎头公司温特维曼公司(The Winter， Wyman Companies)的首席执行官鲍勃·布德罗(Bob Boudreau)这样说。”引起话题并充当对话的催化剂是管理者们的工作。询问逆势的问题，成为一名故意唱反调的人–把你的工作团队推进一个在其中尖锐的问题得以解决且有创意的想法得以被深入思考的需要充分考虑且具有挑衅性的决策制定过程中去，”他说。
制定决策的最后期限。如果你是老板，你可能并没有针对特定决策的最后期限，但不要让其被无限期拖延是很重要的。”让你的工作团队以及至少一位心腹或指导者知道时间限制，以便能够让你对决策时间负责。如果你特别不愿意承担风险，就请你的心腹/指导者在你滞留了决策过程的时候向你提出质疑和说明，”斯坦布莱施尔建议。
指派一名唱反调的人。你可以扮演这一角色(见上述”问更聪明的问题”项目)，但把它外包会更加有效。”指派一个团队或个人对现状提出质疑，”斯坦布莱施尔说，”举例来说，如果在员工会议期间改变评估政策，那某个人(不论他们自己有怎样的观点)就必须持相反观点并提出一个反对的案例。”只有存在着某个做出额外的预防措施以确保决策不会失败的人才能帮助你做出全面的选择。
引入支援者。” 向一位你就职的组织之外的你信任的同行询问其对这些事情的意见。权衡他们的反馈信息和他们所提出的意见”，《衰退证明你自己(Recession Proof Yourself)》的作者伊丽莎白.莱昂斯(Elizabeth Lions)建议。与在你自己的办公室里的心腹不同，这个人在你的决策结果中不存在任何既得利益。
停止造成混乱的会议。会议能够有助于获取信息，但很多会议只会让你回避做出选择。另外，毫无意义的会议浪费的不仅是你的宝贵时间，而且也是你的整个团队的。”有时候，你只需要选择一个方向开始前进。你可以随时在中途改变航向，”莱昂斯说。
请一贯地执行这些策略，随着时间的推移，你就会成为一名更有能力的决策制定者–和管理者。布德罗说：”人们可能不会总是同意你的决定，但如果你的做法正确，他们就会相信你已经考虑了所有的信息，听取了不同的观点，寻求了能获得重点需要考虑的问题的反馈信息，并最终制定了一个对公司整体及员工个人都最好的充分了解了各方面信息的决定。”
