吉宁博士观点
管理项目要对应业务功能
开车时，我们需要不断地看汽车仪表盘，以了解汽车的水温、油量、速度、转速，以及其它信息，从而使那些原本看不到、无法判断的车况直观地显现在我们眼前。同样，业务的运转也需要有仪表盘和显示屏，来告诉经营者、管理者，目前公司业务的各项功能正处于怎样的状态。
因此，我们也一样需要展开各项终端功能，即细分功能，来设定相应的管理项目，利用这些管理项目来评价各项工作达成的情况、检查各项业务结果的好坏并判断产生这些结果的流程是否该做出相应的改善。
这意味着，企业运营中要设定与业务功能相对应的管理项目。
事实上这并不容易。企业经营者通常会将设定管理项目的事情轻易地交给人力资源部门，让他们设定所谓的KPI或者考核指标。毫不客气地讲，人力资源部门很少能够切实理解每一项细分功能的基本流程、做法，以及它对于整体而言应该承担的职责和发挥的作用。尤其是，某些职能始终只能定位于“幕后英雄”、“龙套”或者“导演”，而人力资源部门的所谓KPI则往往将这些角色推向了“前台”，弱化甚至否定了它的服务职责，却强化了它的产出职能。实际上这也是造成局部利益甚至个人利益大于整体利益、部门之间互相争斗而各守堡垒，形成条块分割局面的症结所在，这与经营者的初衷是完全相背离的。
改善流程比考核人更重要
当人力资源部门武断地设定了KPI之后，便会进一步设定繁琐、苛刻而无操作性的考核条款。这就导致各部门对于压给自己的指标只能采取消极的手段以避免受罚，从而激发了人的“避害”本能，造成我可以没有功劳、没有业绩，但是只要不犯错就会比别人好的情形。当企业文化整体因此转向消极一面的时候，甚至会陷入互相攻讦、勾心斗角的局面，为此所消耗的“能量、弹药”，就都需要企业埋单了。
但是，考察和改善的着眼点始终在于流程，而不是“人”上，做到这一点在很多企业也还是一大难点。很多企业经营者认为：不对人考核，人就不会好好干活。一定要严格考核，才能让大家有压力，再由压力产生动力。这或许有点儿作用，但总归是一厢情愿的想法，是“事倍功半”的笨方法。因为，它失去了对流程进行考察的动力和基础，甚至还有经营者为了有理由考核人，而一味地肯定流程。
我们应当基于公司整体最优的基本原则，设定不同的业务功能并进行细化后，再设定能够直观地考察和了解流程运行状况，并能够对其进行分析改善的管理项目。然后，将这些管理项目中的重要点整理成管理项目一览表，基于一览表来进行日常检查、确认，并对偏离的部分采取相应的措施。
以研发部为例，我们来看一看应该有哪些管理职能和管理项目(如图)。
从研发的基本功能开始，如“高效的研发能贡献业务扩大的商品”，向下分解，可有“商品技术的开发”、“研发出具有竞争优势的商品”、“提高商品的效率”、“技术支持”、“人才培养”等5大项;而后，进一步细分到2级、3级功能，再针对3级功能即终端(基础业务)功能设定管理项目，确立定量化的指标;在日常业务活动中则根据需要设定检查的频率进行检查和改善，这就形成了日常管理的基本内容。
落实分部门的“日常管理”
日常管理，实际指各部门针对自己所承担的业务，为了高效地达到目的而必须日常加以实施的所有活动。它以维持现状为基本内容，也包括为了达到更好的状态所进行的改善活动。
所谓维持现状的活动，就是遵守了各项基准标准的状态。如果现状(基准标准)未能得到维持，就意味着发生了改变，我们就需要追究原因，看是要采取防止再发生的对策，或就此加以改善。
作为日常管理内容的一部分，对部分业务进行改善，有时也会上升到方针管理的范畴。
简单地讲，激发通过方针管理(根本性的改善或者革新)所达到的理想状态，然后加以维持和做部分改善，就是我们日常管理的基本内容。
日常业务来自于功能的分解和在日常工作中的落实，所以每一个终端功能都毫无例外地与其它的业务责任人、部门，发生千丝万缕的联系。而人为造成的条块分割和所谓泾渭分明的职责分工，会使日常业务中总是发生这样那样的问题，而机制不清晰，沟通不顺畅，就会造成业务的停顿、失误。因此在推进日常业务的过程中，基本要遵循以下原则：
1.善于固化业务运转的机制和流程;
2.将方针管理的改善成果形成新的基准标准，并加以贯彻，让其效果得以持续;
3.在日常业务的PDCA循环过程中所发生的慢性病，要有意识地加以改善，对于其中重要的问题课题，可以提升到方针管理的高度去改善。
