吉宁博士观点
小荷尖角：中国民营企业科学管理探索
最近十年来，中国民营企业逐渐成为经济的主力军，在借鉴国际管理经验与自身管理实践基础上，自觉或不自觉地信奉并践行科学管理的民营企业群体开始迅速出现。通过简单列举这些企业的科学管理要点，从而对中国各行各业科学管理的路径、方法、现状能有更直观的理解。中国公共行政机构特别需要学习、借鉴、应用民营企业科学管理的一些基本思路和做法，有“企业化管理”的思维和理念。
一、大杨创世：站立式工作、产前组织与专线专营
(一)引进站立式工作
2002年，大杨创世(上交所上市公司，服装生产企业)引进站立式工作。一开始，有人因为承受不了站立起来的压力离开了工厂。试行一段时间以后，工人发现，用站立式的工作方法生产同样多的产品，自己的劳动时间大大缩短了，同时由于工作时间缩短，各个方面的资源消耗也相应减少。
站着工作和坐着工作最大的不同，就是减少无序工作的时间。以缝纫这道工序的时间分解来说，最有效的应该是缝纫机转动的时间，其余的就是上下游互相传递产品的时间，按照严格的动作分解来说，这部分时间属于无效时间，而站着工作会把这个无效时间大幅缩短。与坐着工作相比，站着工作能将工作效率提高 15%至20%。
(二)产前组织制度
在所有的服装生产门类中，西服可能是最复杂的一种。在一个现代化的西服生产流水线中，做一件西服有 190多道工序，这对于管理者是一个很大的挑战。
大杨创世有一套较为完善的产前组织制度，来保证这 190多个环节能流畅运转。每来一个订单，都要先进行分析，在样品测试和产前样测试的基础上分析，每一个环节需要多少工序，哪一个环节需要多少人。 190多道工序，有的工序可能一个人就可以保证流水线的顺畅，有的工序因为比较慢，可能需要配两个人或者更多。所有这些环节，都是在做产前测试的时候，全部用秒表测算出来，然后根据这个测算结果来安排生产。通常一个订单，产前组织的时间和真正生产的时间相差无几。
(三)专线专营：分散化流水线满足客户个性化需求
大杨创世在生产环节的另一个特殊安排是，与南方很多服装企业动辄几千人的大平台生产不同，大杨创世旗下虽然有 1万多名工人，但这些工人被分割在 20多个各自独立经营的工厂里。这样的安排对于注重规模效应的生产加工型企业来说似乎并不合理，但实际上这却是大杨创世在生产线管理上的又一招。
这样做的一个好处是可以控制风险。高端制造业手工成分很多，如果流水线过长，万一出现了错误就可能汇聚成一个巨大的错误。但如果只有几百人的话，错误就相对有限、可控。
这样做的另一个好处是可以“因客户制宜”。不同的流水线可以服务于不同的客户，设置不同的管理模式。有的高端产品，一个订单可能就几十件，分散化的流水线可以满足客户个性化的需求。大杨创世内部把这种做法叫做“专线专营”，这样既能通过个性化的管理保证客户的产品风格，又有利于获得足够数量的订单以保证专线的运转。然而，分散经营的问题也很明显，就是很难合理有效的配置资源，大杨创世的解决方案是，两到三个工厂采用一个管理模式，一套管理班子。这就既保留了工厂各自的灵活性，又能够解决过于分散可能出现资源配置不合理的情况。
从大杨创世的做法来看，结合服装细分领域的实际情况与特殊需求，在实践中“发明”了一套独特生产体系，既有科学管理的原则性，又在该基础上保证了应变的灵活性。
