吉宁博士观点
当他人拒绝从固有的立场上让步，并且持有大量个人或专业意见的时候，你会做什么呢?你怎样在你和他的立场上弥合这些分歧呢?
大多数人试图通过争论使别人赞同自己的观点。麻烦就是，在多数情况下，人们并未完全理解为什么他人不同意自己的看法。更重要的是，这种分歧可能是因为价值观或文化的差异，这些差异并不能通过有理有据的争论来解决。无论这些差异或分歧的根源是什么，当你不能通过正当理由获胜的时候，你所看到的都是他人的不足，你开始生气，这些都是反映。因此，分歧只会变得更大。
避免分歧扩大化的关键就是停止试图让这个人改变。相反的，使那些分歧公开化。你所获得的信息可能鼓励你去中立、缓和你的立场，从而开展一次双赢的合作。通过你的倡议，让他们理解你的限制之处，并使他们看到自身需要改进的地方。当然，有时即使再多的理解也不会使他人妥协，你将不得不被迫改进。在这种情况下，你必须做工作去缩小分歧，这样的话，尽管你们有差异限制，但他们的主要关注点被调整，以便于你们能够有成效地去交流和合作。通常，当准备分享荣誉和报酬的时候，这就要求你对希望采取的行动负责。
一旦分歧真正的缩小了，向前迈进，你将很快看到你们的沟通方式产生了变化。经过相互之间的交流，各方面都会感觉到，和刚开始的时候相比，至少他们之间的一些差异确实在缩小，变得更容易去接受并适应。
从哈佛商学院毕业后，当我进入了家族企业时或许建立了我人生的第一座管理之桥。一加入公司我就意识到，我们公司仓库里的剩余库存持续脱销。这不仅会导致这些缺货商品销售上的损失，而且还会对我们所有产品的销售产生消极的影响。因为这会把我们的顾客驱赶到竞争对手的怀抱里。
我去仓库见了仓库经理。他是一个非常忠诚、值得信任的人，已经在我们公司工作了许多年。他大约60岁，了解我们公司所有的私人客户，并在市场上拥有广泛的潜在客户网。我问他我们面临这个问题的原因。他回答说由于我们的供应商花很长时间才交付订单，生产供应链是全球性的，这是我们无能为力的。我和他谈论一些关于每种产品我们需要的最低库存量的预测，能在下订单和收到产品的时间内满足销量，我问他的意见。他的反应很犀利：“如果你想预测，去特尔斐神所”，他告诉我，“在希腊，我们不知道从一天到第二天会发生什么，所以我们不会预测每种产品将销售多少。”他不会作出让步。
面对这种态度，我停止尝试去让他改变，相反，我向一个工人求助。我从会计人员那儿获得了每种产品的平均月销量，并增加了20%的安全范围，把这个数量转化到每种产品的空间需求量上。在墙上划了一条红线，在这条线以上，到下批产品到达时，这些库存将可以足够满足产品的销售量。我向经理保证，我尊重在希腊，预测是冒险的这一观点——这是很受争议的，并保证总公司将会对由我的预测产生的一切风险负责。“你所要做的就是，无论什么时候，你看见任何产品后面的墙上出现一条红线，就通知我。”最后，我承诺为每天仓库里保存的所有产品的存货给他一笔奖金。
立刻的影响就是产品很少有脱销状况了。但是从这次改进中更长期、更重要的获利就是仓库经理开始和我交谈更多了。他去我在雅典的办公室拜访我，问我关于比雷诺夫斯店铺面临的其他问题的看法，并提出一些怎样最好的处理它们的有用的建议。多亏了我在缩小分歧方面的做法，我已经从和经理说话变为和他交流谈论了。（Via HBR BLOG,翻译：盼儿）
