吉宁博士观点
之前我写过“雇用比你更强的伙伴”与相关的注意事项。当然，把这些强者雇用进来还不够，接着身为船长的你还必须能够领导他们，让这些“明星大副”协助你沿着设定好的航道，把船往终极的目标开去。而除此之外，一个新创公司裡往往还有另一群甚至更难管理的明星 — 你的共同创办人们。他们习惯了游击队作战时大家自己说了算的工作方式，当这些人发现公司慢慢变成正规军，而自己渐渐失去决策权时，那是非常辛苦的一个适应过程。
所以今天，就让我们来看看一个创业 CEO 要如何处理与这些 Stars 间细腻的关系。
从 Vision 开始
我以前觉得 Vision 只是管理书上的屁话，因为当你去读很多公司的 Vision，根本都只是一群无意义词藻的排列组合。但后来我才发现，错的不是 Vision 本身，而是使用的人。就像一条船开在海上，必须要有一个目标一样，一个公司被创造出来，当然也必须要有它要带大家去的地方。但很多公司没办法有明确的 Vision，因为它的创办人/CEO 自己也没有明确的目标 – 或者说很多时候，他们心里想的就只有“赚钱”与“活下去”而已。因此这些人写出来的 Vision 当然含糊不清，也不值得你参考。
好的 Vision 很重要，它让公司存在的意义明确，也会成为所有决策的衡量基准。Vision 不是不能更改的，事实上，我们的经验是当你是一个小小新创企业，目标其实可以不要那么远大，立定一个三、五年可以达到的地方，等到你发现自己快要到达了，再来设定更远大的目标。最后，公司的 Vision 一定要是一个全体都认同的目标，因为那会让接下来的工作单纯很多。
策略与职责
有了目标，接下来就是达到那个目标的方法，所谓的“策略”， 以及过程中大家的分工，所谓的“职责”。这也是新创团队常常掉入的陷阱，为了维持弹性与和平，大家一直没把权利与义务讲清楚，到最后事件与冲突爆发，每个人都觉得自己是对的 — 这没办法怪任何人，因为当初就没讲好谁该负责什么。所以解决的方式就是大家先坐下来把策略讲清楚，接着再把因此产生的工作与分工确认清楚。
CEO 必须是所有决策的最终拍板人，也是最终负责人。
而身为船长，除了要为公司的所有决策负责之外，记得也要在成长的过程中设定大家的期望值，越是早期的公司，这些策略与职责一定越常变动，因此你必须要提醒大家很多事情可能只是暂时的安排。
对大多数的早期公司来说，至少一季开一次策略与职责的检讨会议，是必要的。
董事会
尤其当你拿了投资人的钱，开始有了外部董事，你必须要学会如何召开董事会，以及让董事们成为协助公司达到目标的另一个动力。就公司治理而言，一个企业的大型决策， 都应该经由董事会同意，然而在实务上，往往其实是由 CEO 来决定什么叫“大型决策”。很多状况下，让同仁们知道 CEO 还必须对董事会负责是一件很好的事情，因为这会让 CEO 少扮很多黑脸的角色，而让他日常决策的推行更为容易。
聆听、学习与分析
另外，如果你从其他大公司挖角来了明星，那他们一定常常会说“我们在 Google 都是怎么怎么做”。那不一定是坏事，因为这会成为你向其他一流领导者学习的管道。但你必须要知道 Google 与你公司客观条件的差别，例如 Google 很赚钱，所以他们可以做很多其他不赚钱公司不能做的事情。所以一旦确定大家拥有一致的目标，并且对于策略与职责是清楚的，然后在客观条件也类似的状况下，其实这些有经验的伙伴人提出方法，很有可能是非常值得采用的。
所以以上，就是关于身为一个创业 CEO，要带领共同创办人与明星新伙伴，必须要了解的观念与执行的工作，希望能够帮助到你们。
