吉宁博士观点
亲爱的安妮：去年底，我所在公司的最高管理层宣布了2013年重大战略调整计划，要求我们这些中层管理者负责确保每个员工都支持这一计划。细节就不多说了，但有一点，这个新计划将导致日常工作发生重大变化，而这些变化很不受我的团队欢迎。过去几周下属们对改革怨声载道——有些在理，有些没道理——抱怨新方法行不通，不公平，等等。
我理解，在一定程度上，人们需要时间来调整，但我不能等了。本季度末将进行第一次“验收”。有一个工作组本应协调这些工作，但从他们那里我得不到任何回答。我知道情况很复杂，你有什么建议吗?
——密歇根中间人
亲爱的密歇根中间人：这方面的文章很多，因为正如乔治•布朗所言，“员工对改革的抵触是导致新战略失败的最大单一因素。”布朗是芝加哥顾问公司Blue Canyon Partners的首席执行官，这家公司为财富500强公司提供咨询，如何让改革更具说服力。最近，他完成了一个研究项目，详细研究了什么可行、什么不可行。这项研究产生了四大结论。
首先，外部力量很少会导致一项战略性调整失败。布朗说：“我们发现最值得注意的是，当我们询问经理和员工他们面临什么样的障碍时，答案很少会是这个点子不好，也不会是来自竞争对手或客户的阻碍。”事实上，几乎所有的回答都认为阻碍来自于内部：“问题在于内部抵触或缺乏领导力，或者两者兼而有之。”
第二项发现：如果要进行一项重大变革，最高管理层必须要经常参与到给员工鼓劲的过程中来。“高管必须说清楚变革计划，”布朗表示。“现实情况往往是，最高管理层说：‘好，我们就这么办。’然后将执行推给中层管理者，自己就开始关注下一件事了。”是不是似曾相识?
至于你说的工作组不回应你的问题，布朗听后并不觉得意外。布朗说：“负责执行新计划的团队最好是公司里‘最优秀的团队’，而不是由一些目前公司不知道该如何安排的人组成。”在他研究的很多公司中，工作组成员都是一些公司不知道该安排到哪里去的人，“要么是临近退休，要么是在重组中被卸职的，要么是其他正好闲着的人。但事实上你需要的是将最好的人安排到这里。”
新战略失败的第四大原因是：在规划重大改革时，最高管理层往往不考虑“改革影响的范围之广可能远超最初设想，”布朗表示。“在美国，我们往往会过于乐观。在日本公司里，通常会规划应急资金，并在最后期限上留有一定的灵活性，因为他们知道总会有一些意外情况出现。如果不在整个过程中留出一点余地，这些意外会导致新战略失败。”
有意思的是，正如你可能已经注意到的那样，这些事情大多都不是你所能控制的。“我同情那些缺乏上层支持、勉力推行重大改革的中层经理，”布朗说。你需要做的第一件事是找到这样的支持：“在上层寻找一位支持者，愿意倾听和给出建议，定期向此人汇报事情进展。”
汇报应该“尽可能坦诚和完整，”布朗补充说。“不要等到遇到大问题了，直接扔下一颗炸弹。”他建议，如果可以的话，选择一位非直接老板作为支持者，因为“如果对话的人能决定你下一次升职加薪，谈起问题和阻碍时就不会那么坦诚。”
你或许可以摆明有这样一位支持者，推动不情愿的下属接受新计划。“需要有一个更高层的人介入，解释改革原因，”布朗说。“如果人们看到最高管理层坚定推行这项策略，如果他们能理解是为什么，大多数人会转而支持改革。”
如果他们不支持，又该怎么办?如果你摆明了为何需要改革，如果你已确保每个人有必要的资源配合改革，不妨和那些仍然不愿接受的人坐下来谈谈，布朗建议，“告诉他们，如果不能参与进来，可能就得走人。”
布朗说，解雇员工是经理们必须要做的一个最艰难的决定之一，但你当前第一要务是要完成第一季度的“验收”，否则到时候被解雇的就是你和他们。“这很难，”他说。“但我见过太多公司，它们都是由于员工抵触，最终放弃了优秀的改革方案。“
祝你好运。
