吉宁博士观点
描写伟大的经理人员所具备的技能和人格特质的书籍比比皆是，可这类书籍我一本都没有读过。
但好消息是我曾与很多经理人共事过，他们中有些人是我的老板，有些人是我的手下(我担任他们的高级经理)。有一种关键技能，它的特征表现得如此频繁，以至于它基本上可以将拥有这种技能的人与不具备这种技能的人划分为两大阵容：
放权，即“集中精力关注大事，别胡子眉毛一把抓” (Battle-picking)
当我在自己的一家公司里与一位经理刚开始共事的时候，我在他身上立马发现了这种技能。如果一个人拥有这种技能的话，那么他或她很有可能在管理上大展身手。如果他们不具备这种技能，那么他们很有可能会在管理上兵败麦城。
这种技能可谓是最大的决定性因素，它所具备的“不成功便成仁”的特质并不为其他技能所拥有。
简单地说，伟大的管理者知道如何恰到好处得节省自己的精力，一贯保持自己的公信力。他们知道何时提高自己的话语权，何时需要克制自己的权欲，何时让自己的员工做出决定——即使他们深信员工做出的决定不正确。
我的目标是让员工说:“Bryan很随和，除了发生大事之外，他放权给我们，让我们管理自己的事情。”
某种程度上，我希望成为一位表面看起来随和且不干涉员工琐事的人。
因为大多数公司的历史可以提炼为五到六个关键时刻——而我希望当这些时刻来临之际尽可能得遇到更少的反对(意见)。这五到六个关键时刻将决定初创公司的成败。
当那些重大时刻来临之际，我希望自己的员工们表现得大为兴奋，取消他们的晚餐和周末计划，并急切地研究我所设计的策略的复杂性。而且，我期望那些为我工作的经理人员与他们的团队成员一起去做相同的事情。
之所以“集中精力关注大事，别胡子眉毛一把抓”的技能如此重要，是因为存在很多微妙的理由。
首先，你的员工往往比你更聪明。你认为自己的员工会比你更聪明吗?不错，因为至少他们当中一些人很可能比你更聪明。而且，最起码的一点是，他们在一些关键事情上比你更聪明，这些关键事情最好处于他们工作的中心位置(如果不是，你的招聘就没有达到效果)。
相比自己的员工，你可能拥有更多的经验。你需要寻找的是你的经验与员工的聪明才智的完美结合点。有时你的经验与他们的职责毫不相干——你对市场营销了如指掌，可他们需要掌握的是一系列新的社交及共享功能。
你必须意识到：因为他们很聪明，所以你招聘了这些人。每次当你委托他们做出决策的时候，请将这点牢记在脑里。
即使他们在错误的道路上浪费了10%的时间(而这种错误在管理人员看来是可以预见的)，那种经历可能会让他们其他90%的时间变得更为弥足珍贵起来。而且，当你最后在关键时刻参与进来的时候，他们将成为更强大的队友。
其次，因为你的能量会弹尽粮绝的。如果你是创始人，你可能会在很长一段时间里告别了假期，这样你不能在某个海滩上重新储备精力，你的能量也只好在办公室里重新找回了。
如果你整天在办公室设法做到亲力亲为，管理业务中的点点滴滴，或者你整天都埋头于寻找细小的错误或者无关紧要的功能变化……你猜会怎么着?在你的行权计划中，你将坚持不到四年的时间。更别提遥不可及的上市(IPO)或者并购(M&A)之路了。
此外，尽管你答应自己当“这一切都结束了……”你会给自己安排一次盛大的假期，但是很有可能你会发现“这一切”的持续时间长之又长，超出你的想象。而且，在大多数情况下，结果并不会让你变得足够富裕到“维持”未来十二个月的开支。
所以你得做好长期拼命工作的准备，还得懂得到下面一点：与歇斯底里赢得掌握一切局面相比，在小事上放权可能会让你的领导旅程走得更为顺利。
在评估你的员工的才能方面上，“集中精力关注大事，别胡子眉毛一把抓”的技能很重要。当你知道哪些人会与你一起奋斗到长远，而哪些人却做不到这点，对于你组建一只全明星阵容团队而言，是有好处的，而且知道得越早，就越好。
如果你不断地剥夺他们大显身手的机会，那么你组建“复仇者联盟”的时间就得向后延迟。
你的员工有权向你展示他们是什么样的人以及他们可以做的工作。当你替他们做决策之际，或者如果你不断改变他们选择的路线，那么你在创造一种人为的环境。即使出于对公司的好意，其结果也只能是你看不清楚哪些人才是真正与你并肩奋战的人。
当你的公司处于第一个年头，建立团队是一项及其重要的任务，而更重要的任务则是要弄清楚团队成员的擅长领域。一般而言，拥有卓尔不群的产品的重要性比不上团队自身的重要性。对于那些“关注一切、不给予手下人员做出决策的权利”的经理而言，他们会拥有更好的产品，但他们的团队却不愿将那种产品推向新的水平。
（via pandodaily)
