吉宁博士观点
Jesper Richter-Reichhelm是社交类游戏公司Wooga的负责人。本文中他将为我们解读Wooga独创的以团队为活动单位的工作方式，以及这种方式是怎样帮助Wooga不断发展的。
去年底，我有幸读到一篇介绍音乐软件公司Spotify采用“部落和小分队”式的分权管理方式，给我留下了很深的印象。也让我意识到实行这种相对独立的小组的操作模式的并不是我们Wooga一家。这里我想对如何建立独立团队模式分享一些自己的看法，并对一些相关概念进行阐述和讨论。
在我看来，在保持单个独立的小团体的基础上，完全有可能形成高效敏捷的工作环境。但打造这样的团队并非一日之功，而是在日复一日的磨合和合作中锻炼出来的。下面来说说如何在保证在扩大公司规模的同时保持小团队的独立性，并分享我们在Wooga实践这一过程中积累的经验。
Wooga简介
Wooga在2009年成立，并认为到2020年，游戏将普及到每一个人。4年前公司大约有20名雇员，到现在员工人数增加到250余人，他们来自40多个不同国家和地区，均在柏林总部工作。
随着公司越做越大，员工人数必然随之增长，但如何公司扩大规模的同时保证Wooga独立的工作文化?早期公司中每个人都密切合作，不用在获得批准的环节花费太多的等待时间。而通常随着人员复杂程度增加，有了来自管理层的层层阻力，往往影响员工的工作效率在所难免。
在这样的大趋势下，如何维持我们“独立敏捷”的公司文化?答案是：将员工分割成多个相对独立的游戏小组，所有一切事物都围绕此单位运转。据我们当时的了解，这还是个很新的运营举措，因此究竟是否能带来理想的效果也并不得而知。
这样分割的结果就是，Wooga变成了多个相对独立的工作小组，每个小组负责各自的游戏开发，掌握一定的独立决定权，同时每个小组之间也不是完全隔离，而是保留一定的交流功能。小组直接自由共享信息，但相互并不存在竞争关系。这就好像在一个Wooga框架内部又形成了多个更小的独立创业公司一样。
当有团队外成员提出意见时，即便问题来自高层甚至公司的创始人，是否听取则完全取决于团队内部决定。要保证在这样的自主管理下做出正确的决定，对队员本身提出了很高的要求。因此Wooga对雇佣环节给予高度重视，“用人不疑，疑人不用”是我们的判断基本。
团队
团队在Wooga的组织中扮演着核心作用，其中七成员工都分别属于某个游戏团队。公司设立有部门主管，比如工程负责人，其中有两人专门解决相应开发领域中的困难问题，其他负责人则分别管理部门的各个方面。
其他20%的员工负责公司的其他方面，从市场到客服，到本地推广，还有HR,PR,财务，商业分析，以及维持游戏简单和耐用性的团队等。Wooga特别重视“服务”一词——上述团队都是作为为游戏开发团队服务的部分而存在，这样的关系不能颠倒，不能是后者来“服务”前者。比如，没有人工预算过程，游戏团队可以自行决定公布数据，而不需受到“服务”部门的牵制。
每个游戏小团队由一位产品领导负责管理，产品经理有该团队的财务决定权，这种直接授权方式决定了公司的自由发展方式，抛弃了多数公司的管理部门在行动上的瓶颈作用。Wooga选择将集中全力下放到独立团队中，产品经理的出现就意味着团队开始在公司大框架下实现内部自行管理。
小团队通常只有1-3人，其中冒头的那个常常就是后来的产品经理，他/她为这项产品提供了最初的概念，而由团队进行评估测试。如果结果欠佳，则推倒重来。如果证明可行，则由团队为其蓄力，但团队规模通常控制在10人以内。
信息分享
虽然各个队伍相对独立，相互间比较KPI(key performance indicator，关键绩效指标)，但彼此间并不存在绝对的竞争关系，而是相互分享信息，取人之长，团队之间的合作代替了独立运行的风险。
每周组会上，每个小组都会花5到10分钟来交流一周进度，通过a/b测试等方法交流学习的新知识或发布新功能。对小组发布的内容并不加限制，只要是有利的信息，都可以在组会上交流分享。此外，组会对所有员工开放，为所有人提供了解新点子的平台，也为之后的工作提供思路。
另一交流方式是在不同小组同一部门间，公司每个月组织名叫“5分钟传说”的讨论环节，每个人都能在这个环节上发言，说说他们认为有意义的事情，其余的人都能参加讨论。此外，不同游戏开发环节设计组(如后台开发，前端开发，游戏设计，业务分析等)都有专门的交流会议。
如果在这样简短的发言会上有的问题得不到及时的解决，那么还会进行规模更大，时间更长的讨论会，名叫“brown bag talks”，这种讨论在午餐时进行，参与者们能享用免费午餐，并参加随后25分钟的讨论。每次这种讨论约有公司半数人参加，通常每个月举行一次。
公司每周一上午在讲堂开例会，通常只有15分钟，内容包括欢迎新同事，介绍公司策略，发布通知(如新游戏发布)等。例会是一周的开始，能把一些重要的信息传播给每个人。
合作
对一些跨部门的小组，队员们掌握多项机能，分别和不同的部门相接触。对这样的小组，需要注意保持队伍内人员紧密联系，避免出现一人独掌大权或独当一面的情形。每个队员作为该团队的一份子，都肩负着推动团队良好运转的责任。虽然每个团队都能独立编写与运作游戏，但衡量团队表现的关键绩效指标却是相同的，由商业分析服务团队对大家的表现打分。而管理和工作内部过程可以相对保密，是否公开游戏代码或重复利用代码，完全由他们自己决定，并没有设定“必须遵循”的工作框架。当有新的团队组建或加入时，对已有团队的影响也被降到最低。
按照Dunbar规则(个体能够和周围人维持稳定社会关系的理论上限。当群体规模超过Dunbar’s number时，就需要更多的法律、政策、规则以维护群体内部凝聚力)，团体人数超过150人时，就会危及内部自由形成的相互关系。为避免这一情况发生，我们会组织各个团队在工作室里交流工作，这种工作策略到目前执行的还比较顺利。
敏捷度
敏捷度并不体现在执行某种特定方法，而在于选择正确的方法，并在必要时进行及时修正。团队软件开发并无定法，完全由组员决定执行方案，
其中一些软件开发程序，如Scrum(Scrum是一种迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发。包括了一系列实践和预定义角色的过程骨架)，Kanban(看板系统，KANBAN中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过KANBAN来实现的)等，也在团队执行中扮演着重要角色。
但不无规矩，不成方圆，wooga还是设定了一些规矩对员工加以约束：
· 以周为工作单位的小组，每周组会都必须面向公司全体汇报一周工作进展;
· 原型游戏设计团队在开始开发一个游戏前，必须通过游戏测试的方式获得大家的认可;
· 公开所有源代码;
· 公司统一绩效考核指标;
· 公司设有一些规范员工行为的准则，但Wooga希望员工遵从自己的直觉，避免固守成功、循规蹈矩。
结语
我2009年加入Wooga，当时公司只有10名员工。随着公司逐渐成长，公司的结构也发生了有机变化，但仍然保持着原有的工作气氛，每个人都为自己的工作、团队以及公司整体担负起应有的责任。其中“独立”和“工作自主化”永远是Wooga的文化关键词。
这样的文化发展让员工注重独立自主，大家都相信自己的选择判断(并且大部分时候这样的判断都被证明是正确的)。即便是出错的时候，出错一方也不会掩盖错误，简化了分析改正的环节。
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