吉宁博士观点
你也许还没有听过这些名字，但他们未来可能将颠覆管理学。
Charlie Kim：招聘是一辈子的事
他对员工承诺，Next Jump不会解雇任何一个人。
文 | Jason Ankeny
Next Jump纽约总部的墙上，贴满了各种标语、海报和充满灵感的金句，但最棒、最有意义的那句莫过于“更好的我+更好的你=更好的集体”。这不是在卖弄文字，它确实是这个电商公司的文化奠基石。他们也是这样做的，为员工准备的公司内部健身课、导师培训和员工自我认知课程都是为了营造更健康、更令人满意也更令员工投入的工作氛围。
“我们打造的企业文化是致力于为他们提供长期可持续的幸福感。”Next Jump创始人兼CEO Charlie Kim说，“我们的增长不是因为运营多么出色，也不是董事会的功劳，而是我们有一支能全情奉献的作战团队。”
Next Jump是1994年Kim在塔夫茨大学宿舍里创立的，今天已经成为电子商务领域最主要的力量，它的其中一部分功能是为全球范围内超过1万个公司和机构提供给员工的实物福利，并帮企业指定客户回馈计划。这家公司曾经从100多个天使投资人手中融资4500万美元，这些人都是被Kim的“人力资源工程”精神吸引过来的，如继续教育平台NxJ大学、鼓励网络工程师每年抽出两周时间进行技术培训的免费慈善机构Code for a Cause等。“之所以称为‘人力资源工程’，是因为我们在提升员工责任感与约束力方面的试验一直走在前端，并不断重复演练和加强这些试验。”
他继续提炼他的领导政策，包括一些“极端”的方法，比如他承诺员工永远不会被解雇，幸福感不够或工作表现不好的员工可以主动参加自我提升项目。如果这样还没效果，他们的当务之急必然是去找下一份工作，而Next Jump在这期间会照常支付薪水，还会帮他们找下家。
“结束一个人的职业生涯对企业来说并不光彩。这是你对一个人的精神的最大摧残。”他说，“我作为领导者，希望在这里工作的人有安全感、有家庭感。我觉得招聘有时就像领养孩子，是一辈子的事。”
Kim打造的企业文化使Next Jump的人员流动降低至几乎为零。《哈佛商业评论》授予他“2013年度麦肯锡管理大奖”。各个产业的老大来Next Jump的办公室参观，希望从中挖掘这家公司的管理精髓。“我们把整个公司的企业文化变成了领导力开发项目。”Kim说，“人们需要时间和空间，去实验甚至去失败。谁也不是生来就能当领袖，就像运动员不可能刚出生就是世界冠军，都需要不可忽视的训练。领导力不是天生，是一种像肌肉一样锻炼出来的技能，你得让它不断成长。”
史宗玮：团队先于个人
她认为，领导力强大与否取决于身边为其卖命的人。
文 | J.A.
Hearsay Social的员工在踏进公司大门前，要先自检态度。“我要的是能团队合作的人。”史宗玮(Clara Shih)说。她创立了这间位于旧金山的社交直销平台，“初创企业资源有限，每天都那么紧张，唯一能快速成长并领先大公司几步的办法就是团队合作，没地方让你搞政治、营造帝国或自恋。”
史宗玮为成立了5年的Hearsay Social确立了3个原则。第一，顾客为先;第二，公司先于个人;第三，执行要快。“领导力来自价值观。你得为公司确定任务、树立愿景，知道这个公司要在地球上做到什么位置以及怎么做到。”
史宗玮认为，成功的领导力取决于身边为这个领袖卖命的人。她还认为公司都应该不顾一切地寻找有天分和创新精神的人，他们能带来的远超专业、知识丰富的人。Hearsay Sosial的员工里包括前政府官员、前保险代理、医学博士，甚至还有一名来自埃及巡洋舰的退伍老兵。
“这些人让我们的企业充满创新力。”她说，“每个人都知道我们应该怎样齐心协力地建设公司，它就像常识一般扎根于心里。Heresay的员工是全硅谷最好的，甚至可能是全世界最好的，他们在哪儿都非常受欢迎。”
史宗玮的管理哲学为Hearsay Social成功融资5100万美元，分别来自红杉资本、NEA和Facebook、Twitter、Google、LinkedIn的老大。“作为创业者你承受着要在钱花光前盈利的恐怖压力。但你也不能因此就屈服，雇一些能力超强但可能会毁了整个企业文化的人。”她警告，“还有另一种极端，你做足了好人，公司却不得章法。很多时候这两种理想化存在冲突，但其实根本不必如此，你完全可以通过塑造企业文化和价值观来建立一个商业上成功的企业。”
Tom Gimbel：给员工惊喜
不仅让客户满意，还要让员工满意。
文 | Katherine Duncan
2012年Lasalle Network成立14周年庆时，创始人兼CEO Tom Gimbel给近100名员工带来了一个大惊喜——公司请大家去拉斯维加斯过周末。自从Gimbel在芝加哥创立了这个企业，他每年都会主持被戏称为“Lasallemas”的活动，当然，没法年年都那么奢侈。Gimbel说，第一年公司成立时，他为6个员工做不了太多事，就带着他们坐上一辆豪华车，喝着香槟、吃着比萨游芝加哥。随着公司收入增长，2013年办party的预算也已经涨到4000万美元了，但好玩的宗旨从没变过。
Gimbel为员工的业绩开庆功会，员工工作每满一年都能得到额外奖金，办公室里放着轻音乐，还有美甲空间。在一名员工入职10周年的庆功会上，Gimbel听说她是乡村音乐迷，专门请了一名吉他手为她献唱。
“你觉得每天、每周都用各种方法鼓励人们做得更好有必要吗?也许没必要。”Gimbel说，“但这会让员工不想离开。我觉得这才是关键，作为一个领袖，你的任务不仅是要让他们为客户把事情做好，你还得让你自己在他们心里有一席之地。”
LaSalle的员工忠诚度接近90%。“当他们充满幸福感并享受工作，他们的团队合作能力会提高很多。”Gimbel说，“员工入职一两年以后，所在团队的力量就显现出来，他们真的凝聚在一起，也就在这时候，公司的收入开始增长。”
Sallie Krawcheck：领袖养成术
前任华尔街女强人如今致力于培养更多女领袖。
文 | Michelle Juergen
如果Sallie Krawcheck能成功，华尔街由老男孩唱主角的局面可能会成为历史。这位曾经的华尔街CEO过去曾在Smith Barney、美林证券、桑福德伯恩斯坦担任要职，她以善于逆转落魄的大企业而著称。现在，她就职于85 Broads，这是一个为全球女性打造的网络平台，通过举办网络研讨会、线上活动、发起工作小组来帮助职业女性打磨和拓展领导力，并助其相继取得成功。
“美国的企业越做越大，金融服务方面却节节倒退。”Krawcheck认为，美国企业呈现领导力多样性缺失的状态。在她看来，2008年的经济危机更印证了她的观点。“人们都说经济低迷是因贪婪所致，但问题不仅出在贪婪，它还是群体思维方式导致的结果。思维的多样性来自背景的多样性，比如性别、比如色彩，这些都能校正群体思维。所以当女性也能拥有一些权力时，就发生不了太坏的事。”
85 Broads成立于1997年，总部在高盛证券前办公地点。2013年5月，Krawcheck接管了它。现在，它在全球130个国家拥有超过3.2万名会员。
85 Broads为会员准备了各种各样的教育课程，既有如何与媒体打交道的课程，也教授怎样发起一只对冲基金，或如何出版和推广一本书。交流方式既有低门槛的午餐会、欢乐下午茶时光，也有更正式的面向高层的线上、线下研讨会。“在职场，男性比女性擅长更早地搭建自己的人际关系。一旦搭建起来，职业发展速度就会大不相同。”Krawcheck说。
为了持续拓展机构拥有的资源，她也会定期让会员贡献更多人脉。那么会员有哪些需求?无非是更多的课程和结识更多与她们一样的职业女性。
Krawcheck曾一度被描述为华尔街最具权力的女性。因此，由她来将更多人培养成美国大企业中的高层人员，真是再适合不过了。
Jeff Lawson：放权之道
他希望员工对公司的满意度像客户对产品的满意度一样高。
文 | Vanessa Richardson
旧金山的很多初创企业都会为员工提供极佳的福利，Twilio也不例外：免费午餐、税前通勤补助、免费Kindle和每月30美元的电子书补贴。不过，CEO Jeff Lawson认为，他能给予250多名员工最激励人心的福利是“独立性”。
Lawson认为，薪水和福利只能给在职员工带来满意度，但赋予员工自主权能让他们更投入、更热爱工作。因此，他让员工分成各种工作小组，让他们做自己喜欢的事。“他们自己围绕着如何为客户服务进行讨论，找到服务成功的标准。他们拥有很大的自由度，决定如何为客户服务，而不是凡事都要向老板请示。”
最被激励的就是对产品的热情，Lawson的亲身经历证明了这一点。他的第三次创业做了一个运动装备公司，但他其实对这个领域没什么热情，真正的热情都在通讯领域，所以在2007年，他创立了Twilio。Twilio为互联网公司构建云端通讯平台，为其向40多个国家的用户发送短信、电话或多媒体资讯通知。客户包括租车服务公司Uber，当用户的座驾抵达租车点时，Uber通过Twilio向用户发送短信通知。
Lawson认为，Twilio员工对企业的满意度和工作效率应该像用户对Twilio的满意度和Twilio自身的性能一样出色。为了让员工加强这种意识，他总结了“9项核心价值观”。“‘核心价值观’是你要一再提炼的东西。”他说，“它们不能仅仅作为标语挂在墙上。”
“9项核心价值观”之一的“不玩花样”，指的是员工在和任何人交流时，都应以诚实、直率、透明的方式进行。“请直来直去，别搞办公室政治。”Lawson解释，“我也是这样对客户说的，有话当面说，不要背后议论。”
“多问为什么”指的是员工应该了解客户的主要观点和诉求。所有新员工都要在Twilio的平台上自建一个应用程序——包括从未写过代码的员工——而且必须接20个客服电话。
完成这些任务的员工可以马上得到一部Kindle电子书阅读器，然后就得到了Lawson赋予的在公司内部自由工作的权利。“一个成功的CEO会让下属自己决定他们应该做什么以及如何言行自负。”他说，“如果他们遇到问题，就会来向我求助，我们一起解决它。其他时候我都对他们置身事外。你得信任员工。作为CEO，你一定要找到方法创造彼此信任的氛围。”
Dave Kerpen:换位思考是尊重的前提
Kerpen倡导领导力黄金法则：“当你希望被尊重时，首先要尊重他人。”
文 | J.A.
Dave Kerpen写过一本关于领导力的书。他是Likeable Business一书的作者，也是Likeable Media的联合创始人兼董事长。Likeable Business著于2012年，揭示了这家位于纽约的社交媒体营销公司快速增长的哲学奥秘。Likeable Media的客户包括大名鼎鼎的通用、Adobe、露得清、HarperCollins出版集团和Verizon FiOS。
“社交媒体现在的透明度前所未有的高。”Kerpen说。他的其他著作还包括Likeable Leadership。“今天成功的企业领袖面临的挑战是开放的世界，他们要更真实、更抗挫折、更令人愉快。”
2007年，Kerpen和妻子Carrie成立了Likeable Media。2013年年初，Carrie担任企业CEO，这样Dave就可以专注于拓展为中小企业提供社交媒体宣传工具的软件平台Likeable Local——号称已经拥有超过500名客户，预计月净收入超过1200万美元。Kerpen将这种快速增长归功于企业的经营理念紧紧围绕着倾听与回馈。“这不仅是社交媒体运营的核心理念，也适用于伟大的企业和伟大的企业领袖。”他说，“自上而下的老派管理手段已经不再奏效。”
Kerpen的哲学体现了他对领导力黄金法则的崇尚：“当你希望被尊重时，首先要尊重他人。这样，你能得到同僚、客户和合作伙伴更多的尊重。”他继续往下延展，并称其为“白金法则”：“用人们希望的方式对待他们。”换言之即换位思考，站在同事、合作伙伴或客户的角度，有助于更好地理解他们的需求。
“一个公司的气质体现了领导人的气质。如果你创造了一种不正当的竞争氛围，员工会有样学样。”Kerpen说，“我相信长期的成功和我倡导的价值观息息相关。真实和抗挫折能力也许不是你成功登顶的必要条件，但它们能让你更轻松，晚上也能睡个好觉。”
Dawn Halfaker：军事化管理
在不牺牲创新的前提下，军事化管理有助于保证公司高效运转。
文 | V.R.
Dawn Halfaker一直清楚地知道她要当一名领导者。从西点军校毕业后，她在伊拉克领导过一支军队。然而，在2004年的一次常规巡查中，队伍中了伏击，Halfaker从昏迷中醒来时，人已经在美国，她失去了右臂。那一年Halfaker才25岁，完全不知接下来该做什么。
“我坐在医院病床上，深刻地反思着。”她说，“所有我想要的不过是找回那支在伊拉克的军队。要么是在悔恨、难过中度过余生，要么是向前看，把这次灾难看成生命中新的机会。”
她选择重整旗鼓，为国防部承包商担任顾问。但她坚信自己能在将军事和科技领域结合方面做更大的事，于是在弗吉尼亚州Arlington市创立了Halfaker and Associates，目前有100名员工，协助国防部、退伍军人事务部等政府部门进行数据分析、软件工程和网络安全服务。
毫不意外的是，Halfaker像领导军队那样领导员工(25%的员工是退伍军人)。“我的管理信条是‘继续作战’，因为我想吸引投身于完成任务的人，把任务看得比个人重要。”她说，“军队不讲自我，公司也一样要求你全情投入。紧密的团队组织和责任感是办公室的核心。”
但Halfaker还是发现了军官和CEO最大的不同：有时候你不得不让员工跳出条条框框。“我要给他们一定创新和创造的空间，这是让公司增长最好的方法。”她说，“军队里那种长官事必躬亲的严格程度不能照搬到公司，但在不牺牲创新的前提下，它有助于保证机构的高效运转。”
Halfaker像其他公司一样，为了吸引并激励最有天赋的员工，启用了弹性工作时间和在家办公制度。公司还是员工进行非营利性质活动的有力后盾。如果有人想组织献血活动或为受伤士兵募捐，Halfaker的员工都会助其发起活动并筹集资金。“这说明公司不仅是为了盈利，我们还会利用人与资源做了不起的事。”她解释道。
军队最擅长的是战略规划，Halfaker把这一点移植到公司里。“军中的每个人都清晰地了解他们的目标，从国防部往下数，各个部门关系紧密，整个军队充满力量。”她说，“我要做的就是所有人目标一致，目标透明，人人都知道怎么做能让大家取得成功。”
现今退伍老兵面临着就业困难，因为很多公司似乎低估了军队训练为一个人带来的价值。Halfaker说，雇主如果给当过兵的人一次机会，肯定不会后悔。
“很多公司的注意力都放在怎么少给钱还能让员工多做事，得到最大收益。”她指出，“能成功的人的特点是他们心无杂念地专注于任务，把完成任务看成唯一的目标，这正是军队教给士兵的。这一点对任何公司都大有裨益。”
Tom Nieman：富二代接班前应该做什么?
Fromm家族后代要接班并非理所应当，必须先证明自己的价值。
文 | Jenna Schnuer
Tom Nieman是威斯康星州Mequon市Fromm家族食品公司的老板，他信奉“亲自上手”原则——这体现在他经常会亲自去闻他的食品家族生产了几代的狗粮产品上。“我当然要这么做了，就像我的员工会亲自闻一闻一样。”Nieman说。1984年，他接管了这家企业(Nieman的祖母曾在Fromm工作)。“我会教他们怎么制造产品。”
Nieman的领导方式来源于他的农业家族一直以来的传统：工作不分高低。“我们每一个最佳员工都是一样的，头衔无关紧要。”Fromm的品牌总监、Nieman的儿子Bryan说。
Fromms家族在1904年起家，他们收集狐狸毛皮，种植银杏。他们在动物营养学方面的丰富知识使其开始了宠物食品事业。Neiman是第四代掌门人，他见证了企业在2010〜2013年收入呈3倍增长的盛景。Bryan和他哥哥Dan是下一代，但他们要接班并非理所应当，必须先证明自己的价值。
高管团队十分关注下一代掌门人能否成功。Dan和Bryan分别和一名高层管理人员合作，该高管会告诉他们Nieman的管理哲学，Nieman则不再布道。“他们与他俩交流，‘你爸爸是这样做的’，从他们嘴里表达出来，效果是不同的。”Nieman说。
两个儿子接管企业后，Nieman也会与他们一起工作很长时间(正如他80多岁的母亲一样)。他还开玩笑说，应该在公司配备高尔夫摆渡车，以便在公司里转来转去。总之，他是不会离家族太远的。
Ayah Bdeir：用工程师思维管理团队
Ayah Bdeir倡导典型的工程师式解决方案。
文 | M.J.
littleBits的创始人Ayah Bdeir一直在问自己，怎么能让产品做得更好。littleBits是一家销售模块化电子元件的公司，让孩子利用磁化的、模块化的小元件组合在一起，创造新玩意。“领导他人不是个容易的工作。你得经常扪心自问，你的方法对吗?你做的事哪些奏效了、哪些没用?”她说，“你需要一周七天、一天24小时地琢磨这件事，为什么这个问题一定要用这个方法解决，能否有其他方案?有时候30个人努力了都没见到效果，但从第31人开始，忽然就奏效了。”
littleBits创立于2011年——被称作“iPad一带的乐高玩具”——其出品的小元件在全球60个国家有售。Bdeir被看作硬件开源运动的领袖之一，她认为自己的工程师背景对她管理31名员工有很深的影响。
“每个问题都能解决。这个过程包括鉴定问题，推测它为何会发生，然后证实你的推测是否正确。”她说，“这是一个典型的工程师式解决方案，结果通常要么是市场营销没达到效果，要么是你用的人出了问题。”
Bdeir为littleBits树立了这种思维观念。“指出问题没什么丢人的，我们也不主张自我意识，每个人都应该也可以指出自己看到的东西。”她说，“我们希望把问题说开，然后解决它，这样让我们的团队强大、团结，富于协作精神。”
Richard Sheridan：用创新创造快乐
Menlo用实验性的方法减轻员工对工作的恐惧、迷茫和猜疑。
文 | John Patrick Pullen
2013年2月，Lisamarie Babik入职IT公司Dynamic Edge有3个月了，她被要求“顺从”。这个退伍兵出身的程序员曾在Menlo Innovations做了10年软件开发，她发现自己已经不能适应新公司的旧思维。
或许对Menlo的员工来说，这家公司确实太新鲜了。这个成立于2001年的公司位于密歇根州Ann Arbor，首要目标是盈利，但公司能用非传统的手段创造欢乐。联合创始人Richard Sheridan著有《快乐工作：如何打造人见人爱的公司》一书，他希望公司的这些实验方法，比如将程序员两两配对、共享工位、少设领导、人人都能出谋划策等方法，能够减轻对工作的恐惧、迷茫、怀疑，他认为这些东西会扼杀很多执行力。
公司占地1.7万平方英尺，在一栋7层高的停车大楼里，这里原本要被改造为美食广场。50名员工在这间开放、灵活的办公室工作，这里没有墙、没有门、没有隔间，也没多少条条框框。“一个充满欢笑的地方应该从方方面面体现出来。”
Sheridan认为，Menlo的员工从这种企业文化中受益匪浅。例如把程序员两两配对，就让他们既学到业务技能，也学会人际交往，配合起来速度飞快，也能快速发现并弥补错误——这些好处都是因为俩人轮流共用一个鼠标和键盘。
“这里教给你的知识之丰富、你能研究的领域之广、能问世的项目数量之大，都能让一个新人在其他同龄人还烦恼着怎么为会议室准备咖啡时，已经开始成长。”Sheridan说。
而这些都是在严格执行一周工作时间不超过40小时的前提下进行的，Menlo不加班。人力资源网站Glassdoor上，有匿名评论抱怨Menlo微薄的薪水，而且没多少私人空间，这一点Sheridan也承认。由于不是人人都能接受这一点，所以有时员工会离开。但是，离开Menlo后，他们又要在一个全新的环境生存。Babik说，在和Sheridan共事期间，她成长为一个无畏的人，从不怯于表达自己的真实想法。所以，当在Dynamic Edge被要求听话时，她大胆建议公司为她提供一个特别的岗位。今天，作为一名Dynamic的员工，Babik把在Menlo学到的培训方法用到了新人身上。“你离开了也会带着Menlo范儿。你已经变成那样，回不去了。”
Menlo让员工配对合作，还设有公开交流通道，这时常引发摩擦，但Menlo还会教他们处理方法。“你我都会在人际交往中遇到冲突，这是肯定的。”Sheridan说，“这种每天每分钟都在发生的事，如果我们去制造转机会怎样?教他们如何处理因自己而起的冲突。”虽然这听起来不太像是在以制造欢乐为目的的公司里发生的事，但显然，这么做也很有成效。 (译| Yelena Xu)
