吉宁博士观点
当公司要从“人治”走向制度化的过程中，作为相关制度的制定者和执行者，HR的角色必须发生根本性的转变，成为决策者的战略伙伴和部门的合作伙伴。
鑫利的“薪酬乱局”令每个人都充满了无奈，但这是“成长的代价”——当一个公司从初创期的“人治”逐步走向正轨，到建立起完善的各项管理制度，总是要经历一个变革的过程。可见，企业在向健康的薪酬体系迈进的过程中，制定好一个完善的方案并非难事，真正的挑战来自于如何为健康的制度创造一个适宜生长的“土壤”。那么，该如何透过这场乱局，将鑫利快速引入正轨呢？
鑫利给出的薪酬水平具有很强的外部竞争力，但根据“出身”所定的薪酬忽略了至关重要的内部公平性。其实，在设计薪酬时，需要同时考虑该岗位的市场价值及对整个组织的贡献度，并结合在此岗位上员工的能力与素质，即胜任能力来确定具体的薪酬。如果仅仅考虑向所招员工提供高于其原先水平的薪酬，可能吸引了新员工，却得罪了老员工，将“激励”变成“激怒”，可能导致一些优秀员工的流失。
当然，每家公司由于历史原因，在内部薪酬管理上都会有这样或者那样的不公平状况，但这可以通过结合市场薪酬竞争力和比对员工的绩效结果进行调整。例如，处于同样岗位的两名员工，如A绩效平平，薪酬水平却很高，就应降低其涨薪的幅度甚至不涨薪，同时加强对其绩效的要求；若B绩效很好，但薪酬水平却较低，就应该加大其涨薪的幅度，逐步地使薪酬体系经过一段时间的调整而趋向健康。
鑫利要重塑健全的薪酬体系，各个层面的有效沟通至关重要：在公司层面，需要就整体薪酬文化与员工进行沟通；在部门层面，HR需要与各部门主管进行沟通；在员工层面，部门主管需要与员工进行面对面的沟通。
应该说，高层管理者的观念和以身作则在这一过程中将起到决定性作用。鑫利的总经理应集合他的高管团队，就未来的业务目标及行动方针进行讨论与沟通，以统一大家的思想。之后，鼓励在不同的组织层级和部门之间建立沟通的桥梁，促使大家清晰地认识到工作中团队合作对实现业务目标的重要性。只有这样，才能打造出一个和谐的团队。
如同许多企业一样，鑫利的HR像行政人员，等着问题来，而不是主动出击。当公司要从“人治”走向制度化的过程中，作为相关制度的制定者和执行者，HR的角色必须发生根本性的转变——从操作繁琐的事务性工作的行政部门转变为“内部顾问”，并能够从CEO的角度来思考企业的人力资源管理，成为决策者的战略伙伴和部门的合作伙伴。
