吉宁博士观点
激励员工有新招与另一个人只进行五分钟的互动能显著提升你每周的生产率吗？
沃顿商学院管理学教授亚当-格兰特（Adam Grant）认为，在某种工作环境中，答案是肯定的。格兰特将其职业生涯的很大部分，都投入到了对各种环境中激发员工积极性的那些因素的研究，从电话服务中心和邮购药店，到游泳池的救生员小组，格兰特研究的工作环境范围非常广泛。格兰特认为，在所有这些工作环境中，那些知道自己的工作能给他人带来有意义的积极影响的员工，不但比那些对此一无所知的员工更快乐，而且工作成效也要高得多。
这个结论听上去有些“肉麻”，但是，格兰特已经在一系列研究论文中论证了这一结论。在一项实验中，他研究了受雇于一所公立大学电话服务中心的员工的情况，他们的工作是给该所大学的潜在捐助者打电话。这可能是个糟糕的工作：员工的薪水并不高，而且会频频遭到因为晚餐时接到电话而很不高兴的那些人的拒绝。员工流动率居高不下，同时，士气低落。那么，你怎么激励这些员工，让他们不断打电话，并将捐款源源不断地吸引进来呢？
一个较为轻松的解决方案是：把他们引见给受到这些捐款资助的人。
在2007年进行的一项研究中，格兰特和一个研究者团队——他们是来自密歇根大学（University of Michigan）的伊丽莎白-坎贝尔（Elizabeth Campbell）、格雷斯-陈（Grace Chen）、戴维-拉佩迪斯（David Lapedis）和基南-科顿（Keenan Cottone）——为电话服务中心的一组员工安排了一次与获得奖学金的学生之间的互动活动，这些学生就是该大学募集到的捐款的受益人。这次互动并不是持续很长时间的聚会，而是一次只有5分钟的会面。在活动中，员工可以询问学生们的学习情况。但是，在接下来的那个月里，这次短暂的交谈却带来了重大的影响。电话服务中心可以监测员工拨打电话的时间，以及他们吸引来的捐款数额。那次互动活动一个月以后，那些曾与获得奖学金的学生进行过互动的员工，打电话的时间增加了一倍以上，并吸引到了数额大得多的捐助款：从每周平均185.94美元，飙涨了503.22美元。
“哪怕是与受益人进行微不足道的短暂接触，也能让员工保持高涨的积极性。”研究者在论文中写道，这篇题为（Impact and the Art of Motivation Maintenance： The Effects of Contact with Beneficiaries on Persistence Behavior）的论文发表于（Organizational Behavior and Human Decision Processes）杂志。
格兰特在成为一位专业学者很久以前，就对激励员工这一主题非常感兴趣。读研究生之前，他在（Let‘s Go）旅游指南编辑部担任广告部主任。“我们的工作是推出旅游指南，我们有数百人在办公室工作，旨在帮助旅游者以全新的方式游历外国，并帮助他们安全旅行。”他回忆说。“没有任何一位编辑与任何一位真正的读者接触过。”格兰特认为，如果编辑们能与靠他们的旅游指南自助游的读者时常互动，那么，编辑们就会在工作中获得更多的满足，而且可能会更勤恳地工作。
在旅游指南业务中，他一直也没有找到将自己的想法付诸实施的机会。不过，当他在密歇根大学着手博士学位研究项目时，又回到了这个主题，他将电话服务中心、体育设施和教室当作了自己的早期实验室。
格兰特认为，单单让员工知道自己的工作会给他人带来影响，就有助于激发他们的积极性。在对成果发表于2007 年的一项研究的随访研究中，他将关注的焦点聚焦在了一个社区娱乐中心的救生员身上。他让第一组救生员阅读了救生员拯救他人性命的纪实故事。第二组救生员得到的则是完全不同的阅读材料：救生员本人如何从自己的工作中受益的故事。结果是：那些阅读过救生员改变了他人命运故事的人，工作时间大幅增加了40%以上，而那些只是了解到一份救生员工作能让他们更富裕的人，工作时间的长短则没有什么变化。这一研究成果以题为（The Significance of Task Significance： Job Performance Effects， Relational Mechanisms， and Boundary Conditions）的论文，发表于（Journal of Applied Psychology）。
除了对工作影响的认知以外，与那些能从一个完美工作中受益的人进行面对面的交流，同样也能显著提升员工的工作表现。格兰特在2007 年进行的第二项研究中，观察了一组学生的工作状况，他们的工作是，为那些与大学“就业中心”（Career Center）联系的同学编辑求职信。一组学生编辑有机会与未来的受益人见面，这些未来受益人会亲自递送自己的求职信，并与房间里的人简短交谈，他们不知道房间里的人就是修改润色自己求职信的人。另一组学生编辑也会仔细研究同样的求职信，不过，他们未曾见过求职信的作者。结果怎么样呢？与寻找工作的学生见过面——尽管只是求职者递送求职信时，进行的一次简短，而且显然也是表面化的交谈——的那组编辑，与那组没有见过求职者的编辑相比，在编辑工作上花费的时间要多得多。
然而，就直接接触而言，情况并不只是应该让员工与其日常工作的受益人随随便便见一面那么简单。举例来说，在这个就业中心进行的第二轮实验中，学生求职者的个人简历信息被“做了手脚”。同样，有两组学生编辑修改润色同样的求职信。但是，他们也看到了学生递交给就业中心的个人信息表。在一组学生编辑看到的个人信息表中，求职学生写到，自己迫切需要一份工作，他们称，自己遭遇了偿付账单的困难。而另一组学生编辑看到的个人信息表却没有这类表述。与第一轮实验相同的安排是，第一组学生编辑与求职的学生进行了几分钟的简短交谈，而另一组学生编辑则没有接触求职者。
就像格兰特的救生员实验一样，阅读求职学生迫切个人需求的表述——也就是说，认识到自己的工作非常重要——发挥着至关重要的作用。但是，对工作积极性产生最大影响的，则是既知道受益人的需求，同时也与受益人见过面的“组合拳”。那些并不了解求职学生窘迫财务状况的编辑，在修改每份求职信工作上投入的时间平均是27分钟；那些看过求职学生缺钱窘状陈述、但并未见过他们的编辑，在每份求职信上花费的时间是26分钟。只有那些既见过求职学生，同时也看过他烦恼陈述的编辑，在帮助他的工作上才更加勤恳，他们在工作上花费的时间比其他人多半小时，也就是比其他编辑平均多花费20%的时间。
格兰特认为，这个结果表明，“工作的重要性”是工作积极性的关键驱动因素，此外，面对面的互动，哪怕是看起来非常表面化的交谈，也能强化工作的重要性。在其他研究中，他发现，工程师、推销员、经理、客户服务代表、医生、护士、医疗技术人员、安保人员、警官以及消防员等能直接看到自己给他人带来影响的人，工作表现都更胜一筹。
在持续几年的实验和调查中，就与受益人会面如何影响员工积极性的问题，格兰特和其同事还发现了其他几个微妙之处。比如说，抱有强烈“亲社会价值观”（prosocial values）的员工——也就是坚定地认为，自己与“对我来说，响应他人的需要是很重要的。”这样的陈述保持高度一致的员工——更容易受到他们的工作如何重要这类暗示的影响。与此形成对照的是，一般而言，尽职尽责的员工——也就是无论自己的工作是否能让他人受益，自己都会勤恳工作的员工——与受益人见面后，其工作表现并没有表现出多大的差异。
然而，格兰特认为，在一个靠线路连接起来的经济体系中，员工与终端用户在身体上的分离状态在愈演愈烈，那么，在这种环境中，对雇主来说，构建一个内部制度——能促进员工了解自己正在帮助的人是谁的制度——就是至关重要的。“技术手段确实是一把迷人的双刃剑。”格兰特谈到。“一方面，我们拥有了越来越强大的能力，能让员工与不同地区的终端用户建立联系……但另一方面，技术手段也降低了对面对面互动的需求。很多组织不再进行这种面对面的联络，因为无须凭借这种手段也能完成工作了。”
他认为，这是个错误，一个很多公司现在都在努力避免的错误。事实上，为了在组织中建立这样的互动程序，格兰特正在为很多组织提供咨询顾问服务。一家邮购处方药物的药品企业就是其中之一，该企业建立了药剂师轮流去药店与消费者互动的制度。此外，他们还将消费者的照片粘贴在邮购目录上，他们认为，为那些医药表格中的名字赋予人性，能提升工作表现，并能将药品递送的重大错误，甚至一些不足为奇的小错误，都降低到最低限度。
格兰特认为，即使在专心帮助他人并不是核心使命的企业，经理人依然可以采用让员工与组织中能从这些员工的工作中受益的人增进接触的策略。“每个人都有自己的终端用户。在某些情况下，这些终端用户更可能是组织内部的人，而不是组织以外的人。在某些情况下，经理希望员工给予关注的终端用户是合作者、其他部门的同仁，或者就是经理本身。”格兰特谈到，问题在于：“我们怎么才能将员工之间的相互联系当作常规制度建立起来呢？是与同事每周召开一次电话会议呢，还是每月进行一次考察呢？”
公司的慈善活动同样也具有促进生产效率的效应。“我对‘财富500强’（Fortune 500）企业最近进行的一些研究表明，如果企业员工的主要工作职责并不是帮助他人，也没有界定清楚的终端用户群体，那么，我们可以考虑将公司的慈善活动当作激发员工积极性的替代品。为员工提供承担责任——对他人很有意义的责任——的机会，让他们参与由公司发起的重要社区服务活动，那么，他们就会认为：“我在这个公司的工作是很有意义的。”
