吉宁博士观点
饿了么资深副总裁罗宇龙
近日，饿了么举办了一场“吃，是一件性感的事”对外沟通会。饿了么资深副总裁罗宇龙以「从棉袄到比基尼」为主题从三个层面讲述了饿了么从成立到现在的公司管理进化论，干货很多，不容错过。首席战略官康嘉以「Hotter than Hotter」为主题讲述了饿了么的团队管理、配送体验、异常订单处理的一些思考。
在罗宇龙看来：饿了么从成立到现在，公司管理进化共分三个阶段，一是穿棉袄阶段；二是穿旗袍阶段；三是穿比基尼阶段。
罗宇龙说：2014年是饿了么扩张最快的一年，从当时300多人到现在的6000-多人，员工增长速度达到20倍。当回顾这件事情的时候，对于饿了么，发现这是一个很有趣的巨大的变化过程。在扩张至3000人时，只用了两个月时间。为什么扩张会这么快？当时饿了么决定将原来覆盖的20个城市扩张至300个城市时，计划中是需要1500多人，但实际情况是，这些人员根本不够，不足以支撑上述城市所带来的业务量。于是在两个月时间，招兵买马，将人数扩张至3000人。罗宇龙将这个过程形容为“饿了么穿棉袄”过程。
罗宇龙回忆称：当时整个组织架构非常庞大，看来有一些臃肿。但我们在穿棉袄过程中，也穿的很性感，很优雅。为什么？虽然同样是两三千人团队，但我们在管理团队时候也花了很多心思，比如棉袄怎么穿上身。
“在饿了么管理架构初期，就是比较军事化的一个管理架构和组织架构。我们都有一套非常严格的标准，有一套培训体系支撑这样一个非常庞大的组织。”
但是后来在穿棉袄过程之后，罗宇龙就发现“非常热"，他说：随着人数扩张，我们也会觉得很累。于是，饿了么开始了另外一件事情。就是脱下棉袄，换成旗袍。从原来重组织架构和结构转变到重业务流程。那么如何重视业务流程？饿了么组建了一直比较有经验的团队研发了一套人员管理信息管理系统。该系统从业务流程开始，可以细化到业务员今天要做哪些事情，明天要做哪些事情，他做的事情是好还是坏。这时，罗宇龙发现，原来的组织架构中存在的一些环节是可以省略掉的，包括培训压力可以有所减轻，以及整个公司管理机制都会变得很轻。
这是公司在管理上的第二次变革。罗宇龙将其形容为穿旗袍阶段。
目前饿了么正在进行第三次管理变革。也就是脱掉旗袍，穿成比基尼。将公司团队管理因素用其他数据来驱动。
罗宇龙称，用数据驱动有几个好处：
一是我们更加深度关注每个人和每个蜂窝的表现状态。在这个表现状态中，我们用数据去衡量它。原来的管理模式可能是上级领导来衡量员工业绩，现在则是用数据来衡量。管理架构变得更加扁平化。管理压力也随之变小。穿的衣服也更少了。
二是标准化。O2O是最难标准化的一门生意。尤其在用户端看不到后端的B端服务环节。这个过程当中，其实你单纯关注一个人，关注到一个蜂窝。这个背后的一个趋势是，要通过一些标准化步骤和数据让业务流程标准化。标准化之后的好处是人人都能够加入进来，做一些像我们这样的一门生意。我们有自己线下销售团队，这个团队如果将来进一步扩张时，更进一步发展至四五线城市时，需不需要饿了么团队帮我们做？也不一定。有可能在我们架构基础上把系统开放出来，每个人都是一个自由职业者，他们可以拿到饿了么的系统，看到该怎么做，都可以加入至我们平台，服务我们的商户。
罗宇龙将其形容为穿比基尼阶段。目前饿了么会把每个人与数据驱动价值发挥到极致，把组织架构扁平化到极致，每个人的潜能发挥到极致，再到后面，公司可能没有专人来负责管理。
除此之外，饿了么进行了事业部拆分，在迅猛扩张当中这几千人是同一个团队管理，它负责不同业务，内部也有不同区域，比如高校区域，管理区域，住宅区域，包括自己配送区域，每个区域都有不同特点和推广方式。在这个基础上，罗宇龙希望这个组织架构越来越清晰，越来越薄。中间做了很大动作，将原来的七个事业部拆成现在的三个事业部。但拆完之后他感觉过程虽然很痛苦，但感觉很爽，一身轻松，整个组织架构，整个条理和做事方式都理清楚了，这是饿了么很大的一个变化。在国内，事业部少一层，效率至少提高30%至50%。
另外，在决策方式上，原来更多是人工自上而下传递一些信息。但现在，有更多指令是总部直接传达到每个基层人。这样他在传达的效率和最终的控制结果上会更好。
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