吉宁博士观点
分享者
张儆，集合号创始人&CEO。
背景
集合号由一批创新型企业的人力资源管理领袖和企业应用产品专家组成，致力于为创新公司、高速成长型企业、各类产业机构提供人力资源SaaS软件及管理咨询服务。
简介
本集内容为RC所拍摄的张儆创业企业人力资源管理系列分享中的第一部分，作为开篇，我们节选了他为集合号团队编写的《精益招聘》所做的自序的部分内容，分享了其对创业企业人力资源管理的一些心得体会，而《精益招聘》全文可在集合号官方全文阅读，推荐有兴趣的朋友深入学习。
《精益招聘》作者自序 – 张儆
近年来，由于互联网产品开发过程的自动化水平在不断提高，创业团队明显有越来越小的趋势，因而单个“人”的作用在创业企业的发展过程中变得越来越关键，人力资源工作对于创业公司的重要性也在日益彰显。越来越多的硅谷公司已经开始由核心创始人来领衔企业招聘工作，并由此产生了诸多优秀的招聘管理实践，例如自动化招聘，社交招聘和大数据招聘。而作为帮助企业吸引人才的人力资源(Human Resource)部门，正在逐渐从传统意义上的成本中心(Cost Center)向利润中心(Profit Center)转变。
在中国，长期以来由于旧的商业观念中对公司行政部门的忽视和对人力资源工作的偏见，很多优秀的创业者对于如何从宏观角度管理“人”缺乏最基本的理论认识，而已功成名就的创业者在这方面也大多都是在实践中摸着石头过河，过程中往往付出了惨痛的代价。另一方面，在国内的很多创业公司中，招聘工作是由对公司产品和业务理解不深刻的文秘人员兼任，从一定程度上给公司招聘工作带来了阻碍。对于中国的互联网创业者来说，公司人力资源管理的种种乱像总结为一个词就是：“招聘难”。
事实上，好公司招到合适的员工并不应该是一件困难的事情，而困难的是你以什么样的理念去做。所有创业者学到的第一课一定是：“找到客户在哪里，做客户觉得有用的产品，而不是我认为有用的产品”，那么在你琢磨应该招什么样的人，并且抱怨招聘难的同时，你是否思考过你的招聘对象在哪里，他们想要什么?
在硅谷从事人力资源工作期间，西方管理科学中对人力资源系统化、科学化的管理方式让我深感震撼。尽管中国企业在互联网和新兴技术领域发展迅猛，在诸多细分领域已大有超越硅谷之势，然而在人力资源管理领域两国之间的巨大差异，让我不禁时常为中国创业企业的发展后劲和国际化潜力担忧，因此我在两年前许下心愿，希望能将我在硅谷人力资源管理领域的所见、所闻和所学分享给中国的互联网创业者。
附提纲
人力资源的资产化理解
传统的管理学，也就是经典的管理学是从第一次世界大战开始，西方经济学理论中是把人当一个管理的对象的，到了人力资源管理的时代 ，人更多的是被看做成一种资产来进行管理。
现在对于一个新的企业来说，最重要的资产就是两种，一种是人一种是钱。有了钱有了人就可以做自己想做的事情，所以人更重要的对企业来说是一种资产，如果按照资产的管理的方法来看人，是和财务的管理现金的管理是有非常多相似之处的：
比如管理资产的时候第一个问题你要给资产定价，这在人力资源体系里面对应的是薪酬，你要购置一个人力资源的时候，你要先考虑清楚这个人值多少钱，他在企业里面应该发多少薪水，包括期权股权，这是一个资产定价的问题。
其次，定了价之后你要进行采购，这就是招聘的问题，资产采购到企业的体系里以后，你要对他进行保值增值，不能让他贬值，保值增值怎么做，要给员工授权要对员工进行培训，包括技能培训领导力培训的这些部分。
最后很多资产不可避免，由于市场环境。包括其他方面的客观主管原因，资产总是会贬值的，人力资源也是一样的，在企业里面有的人可能多多少少，就不符合这个职位的要求了，或者人本身的个人原因，从资产的角度就发现这个人贬值了，所以就存在有时候需要裁人的问题，尤其在创业公司里，招人要快，裁人也要快，这整个就是人力资源大的流程模块，完全是按照资产管理的方法进行区分的。
从经济学的角度来说，人力资源在一家企业里被称为可变成本，固定资产不会增值只会贬值，能够让一个企业产生利润的，最主要是你的可变成本，也就是人力资本方面的增值，对原材料进行加工后，不管是做软件的 生产衣服的，通过人的劳动在里面，企业的利润才能产生出来。
我们可以观察到在整个最近二三十年新兴经济发展过程中，有一个非常明显的趋势，就是人在企业里面的作用非常非常重要，我们可以把新兴经济的发展看成三个阶段：
第一个阶段叫产品驱动型，最典型的美国的Oracle、Cisco、中国的华为，市场有个需求，需要全新的产品来满足，在这个阶段只需要把产品做好就可以了，而且很多产品都是基于成熟技术的。在这个阶段更重要的，第一个是资本就是财务资本，第二个就是企业的管理水平。
到了新兴产业的第二个阶段，互联网在美国，以Facebook、LinkedIn、google这些公司，中国以BAT 为代表的这些公司里面，人的作用就变得更加重要了，基础设施已完成，但基于这些基础设施的变化，要进行一些对传统行业的改造的创新，这个时候企业拼什么，第一个还是要拼财务资本，第二个就要拼人力资本了，我们可以非常明显的看到，在过去十年中国互联网发展的历史中，有些互联网创业公司，包括一些非互联网公司，人会变得越来越重要，你有了牛的团队 ，有了非常强悍的人之后，才可以把基于基础服务的产业链整合的事情做好这是第二个阶段。
第三个阶段，我个人觉得中国还没有进入产业发展第三阶段的公司，美国也是刚刚开始有少量的公司，进入了产业发展的后期，这个阶段的公司主要拼的是：第一个对人性的新的理解、第二个对美学新的理解、第三个对社会组织架构新的变革。在中国未来的产业发展里面，一定会出现一大批以解读新的人性，做社会新的玩法以及以设计感见长的公司，回到人力资源来说，产业发展到这个阶段拼的是什么，有钱已经不重要了，它最根本的就是人的理念的问题，如果不用系统性的方法管理的话这对企业的生产效率，以及未来发展会有非常大的损失。
创业公司人力资源管理的三个阶段
首先从企业发展的角度来说，我们从中国创业公司的角度来看可以把企业分成三个阶段：第一个阶段就是天使轮前后，第二个阶段是A轮到B轮，第三个C轮后的公司，从HR的角度又会呈现出一种完全不同的状态。
具体从人数上来划分：50人之前是一个大的阶段，这50人里面又分0到10人和10到50人，0到10人的时候，公司只需要一个管理人员，就是CEO自己，10到50人的时候就逐渐的分权，从两层的管理结构，就是原来CEO带着一帮兄弟，变成三层的管理结构，这些co-founder们，包括其他核心人员也会管理人，这是第一个阶段。就是0到50人的时候，其中分成两个阶段，总体来说0到50人的时候，公司所有人都是有机会跟CEO直接说话的，我们把这个叫第一个阶段，大部分天使轮，到早期A轮的公司都处于这个阶段。
从A轮到B轮开始公司的规模逐渐从50人会扩展到100人以上，从100人的时候公司就会发展到一个新的阶段，直至三四百人的时候，这个时候公司会从三层的管理结构，变成四层的管理结构，原来的一线员工也要开始管理新的人了，处于组织第四层的人，几乎没有机会直接跟CEO面对面沟通。这时候管理，就不能靠着CEO和co-founder的团队，自己的个人方法个人魅力去管理，要依靠制度体系本身、企业文化去管理，这个第二个阶段。
第三个阶段 ，当公司从三四百人到五百人以上的时候，这时候基本进入C轮后了，除了少数重地推的团队早期人就非常多，大部分公司进入五层管理结构以后，不光要有企业文化要有体系要有管理方法，更重要的是这些体系和管理方法，是可复制的，可复制以后有新的人进来才能迅速的灌输复制给新的人，这个体系就一定要规模化可复制化，最重要还是要正规化就完全进入了传统的人力资源管理的范畴。
创业公司HR应该规避哪些风险
第一个是对创业公司，尤其A轮前的创业公司在选人的时候，最重要的不是选他的技能和经验，而是选这个人的价值观，性格是不是和团队匹配，这个非常非常重要。中国有句老话叫道不同不相为谋，公司早期阶段比能力更重要的，是团队团结一心向一个方向发展，而且所有创业者都有深刻的体会，创业并不是你比别人聪明多少，而是看你比别人能多抗多长时间，中间会有大量的挫败感，大量的负面情绪产生，如果团队本身不是一心的话，那在问题产生的时候，负面情绪产生的时候，实际上是非常难解决这些。问题的，带来的现象就是我们看到，很多团队因为早期意见不合最后分崩离析了
第二个就是速度的问题，中国创业企业招聘为什么难?其实有两个核心的系统性风险和原因是大家没办法规避的，所有好的策略好的管理方法都是在基于对这两个系统性风险有效控制的基础上，这两个系统性风险是什么：
第一个是现在中国人才的流动率是非常差的，因为国家政策上的一些限制、户籍、社保人才市场第三方的信息不通畅，导致了中国的人才流转率非常低，你会发现招人会非常慢非常难。在中国招一个人平均需要90到120天的时间到岗，硅谷基本是30到40天就可以招到一个人，45天到60天就可以到岗，硅谷的人才流转率比中国快了一倍，本来人才总量比中国高，所以能够保持人才在推动行业发展这样一个过程。
另外一个，最近一两年市场流动性的问题，包括国家政策鼓励的利好导致大量的新兴的公司出现，但是中国的教育制度从根本上并没有改变，所以适合新兴经济的人才总量并没有发生根本性的变化，所以另一个系统性风险是人是不够的，包括人才流转率不够，在这种情况下企业应该如何应对，就是前段时间在硅谷非常流行的招人快炒人也要快，hire fast fire fast，这个在中国更加适用。
企业在招到人之后，因为现在招人和炒人的速度都特别快，所以团队经常是处于一种高速流动的状态下，这对于中层及一线的员工的心理冲击是非常大的，所以整个公司从管理架构上、绩效体系上包括培训体系上一定要注重员工在企业的融入感，还有员工本身的成长。
