吉宁博士观点
一个企业的企业文化直接关系的企业的发展，关系到员工职业化意识和对工作的心态。所以，企业在不同的战略发展时期应有不同的企业文化。
A公司原是国内著名的国有纺织印染企业，1987年下半年到1993年公司发展突飞猛进，年销售收入达到6个亿，曾经领导行业潮流。1995年开始走下坡路，效益曾一度下滑。通过企业改制、战略规划、CIS系统、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作，A企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。
但硬件的改善仍然无法清除组织氛围这个软件的缺憾。公司经过公有制下官僚模式的揉治和市场残酷竞争导致的生存状态下滑两个因素的共同作用下，员工的心理状态忧虑、怨恨、不满、游离现象严重，在工作中体现为牢骚抱怨、回避责任、畏惧困难、消极甚至公开的抵制。另外，由于股份制改制过程中产生的一些利益分配不合理、心理状态不平衡等因素，更使公司的各项工作实施起来都会遇到很大的难度和阻力。
A公司在实施变革之前，企业文化状态是自封的、等靠的，游离于现代市场经济竞争体系之外的怨天尤人的组织氛围，在工作的开展上彼此之间互相推卸责任、互相抱怨，认为客户是麻烦的源头，习惯与宽松、粗放的工作方式。这种氛围在基层员工、大部分中层人员以及一半的高层人员当中都不同程度的出现。
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员工对企业有一种莫名其妙的怨恨甚至仇恨心理。在企业里，当和员工谈论起企业时，话题总是企业的问题有多少、企业的多长时间内就会倒掉、企业这个做的不好、那个作的不好。很难听到员工维护企业声誉和名气的声音。对于企业的负责人也是同样的问题。在外人看来很正常、也很有利于企业发展的做法，在企业内部的员工看来都是不好的、不利的和错误的。给人的感觉就是这个企业的员工对企业没有爱、甚至连正常的打工者心态都没有，有的只是怨恨。
员工心理的第二个特征是，在对企业不停抱怨的前提下，大部分的员工在生存上又不得不依靠企业，很少有员工自动提出离职或者离开企业的，只是有一部分偷偷摸摸的做一些兼职的工作。在这种状态下，员工的工作完全是被动的、被推着前进的。对于安排的工作可能要找出很多不能做的理由来。对于作错的工作，责任一般都不会是在自己身上。对于企业负责人对市场形势和行业局势的分析和讲解，员工认为是说教和训斥，完全没有对所说的内容有所领悟和理解。也就无法用这些知识来指导自己的工作了。
3.依于企业而又不投入与企业的心理状态，只等待不得不远走的那一天。
员工上述的心理状态总结起来就是因为无路可走而呆在一个自己不喜欢甚至是怨恨的环境里，员工的基本感觉是靠到这个企业垮掉之后自己真的无路可退了再做选择。
以上组织氛围和文化状态的形成有其历史的渊源和现实的原因，主要有以下一些方面：
1、巨大的生存状态落差，怀念过去，畏惧将来，本质在于生存心理的固执化，只考虑结果，而不考虑原因和改善的方法；
A公司原来是行业中的明星企业，曾经被列为行业学习的典范。这那段美好的日子里，公司根本不需要出去跑市场，也不需要和客户讨价还价。员工的工资高、福利好，工作紧张但是愉快。但是随着风吹势过。企业面临的竞争越来越激烈，不仅要去争取市场，而且还要不停的努力来满足客户不断提高的要求。工作更辛苦、工资更少、客户的“麻烦”更多让员工不舒服起来，由于观念上没有对这种变化有正确的认识，不舒服就转化成为情绪上的牢骚与抱怨。这是人们的基本心理规律。
2、对现状形成的历史罪责的归因；
对于市场变化带来的生存状态的下降，本来是员工自身的一种情绪。后来企业负责人为了改善公司的发展状况采取了一系列的运作措施，但由于措施不当在花费了公司的一些资源之后，没有见到明显的效果。这样使得员工的抱怨情绪不但没有减轻，反而有所加重，并且将原来没有任何针对性的抱怨转向了公司负责人，认为导致公司不良经营现状的是公司负责人，进而形成了员工与企业负责人之间的心理对立状态。
3、缺乏明晰的前景以及实现前景的可信的方式与方法，因而感到无望和迷茫；
导致企业不良文化氛围的另一个重要因素是企业没有制定出解决当前问题的系统方法和策略，并让员工接受。由于没有很好的解决问题的方法，员工感到的就是迷茫与不知所措。他们的精力的注意力没有被引导到对问题的积极解决上去，而是任由其发展，最后蔓延成一种消极、沉沦的组织氛围。
企业新领导接手公司之后，感觉到了问题的严重性，在咨询公司的帮助下策划了一个企业组织的变革方案。以这个变革方案为核心，全面提升企业的经营水平、管理能力和工作状态。在组织的氛围上，希望通过文化变革实现以下几个方面的目的。
组织变革的首要目的与核心目标就是要建立一个整合凝聚、高效运作的组织团队，改变从前那种牢骚、抱怨，互相推卸责任，抵制工作的状态和现象。使各级人员各司其职，系统协调和配合。
高绩效组织团队的内容之一就是员工的职业化心态。原来企业员工那种干一天混一天、干不如不干、干也是给别人干的那种工作心理是无论如何也不可能建立起真正的高绩效团队的。真正的职业化心态应当是一种遵守组织规则的心态，把努力工作不再看作是吃亏和奉献，而是看成提高自己社会身价的一种方式和方法。
组织变革的另一个目标是要对员工的精力和注意力做一个合理有效的引导，也就是平常所说的注意力引导。原来员工的精力大部分放在了挑企业的毛病、找企业的问题，抱怨企业和发泄对负责人的不满这些事情上了。而企业组织变革的目标之一就是把员工的精力和注意力引导到作好工作和价值创造上去，以建立一个积极向上的组织环境和氛围。
一个企业的组织光有工作的热情还不可以，作为互相合作的组织团体，最关键的是组织各个成员要按照组织的规则与规范来约束自己的行为，不这样就不足以形成统一、步调一致的战斗团队。
通过上述的组织文化变革，使公司员工形成以业绩为导向的工作心态和指导精神。
为了有效的实现组织变革，在咨询公司的协助与指导下，A公司制定了符合企业现实情况的变革实施策略，策略的核心内容主要包括以下三个方面：
情顺就是要充分考虑到员工的心情感受，要理解员工产生那种心理状态的原因和背景，不能一味的责怪员工没有更好的价值理念和工作观念。因为责怪只能让员工产生更大的反感情绪和抵制心理。要抚慰员工的情绪和心理，让他们在感情上不要过分的抵制变革。
理通就是在关注员工情绪感受的前提下，要把企业组织变革的原因和道理充分的和员工沟通和交流明白，不明白道理就不能全身心的投入到改革当中去，对改革的支持也不能保持持久与延续。
无论如何，员工在组织变革过程当中由于会遇到很大的阻力和辛劳，总是会有抵制、厌倦的情绪存在的，所以恰当的制度保证是必须的。制度保证不仅要包括变革的方法和要求，同时还要包括奖励与惩罚的措施等等。
策略以上的三个方面要根据企业组织的氛围变动与变迁情况灵活把握使用，是个过程搏弈的发展。在上述策略原则的基础上，主要通过以下的方法和措施来达到企业组织变革的目标和要求。
在企业变革的过程中，在咨询公司的指导下，A公司设计了从宏观到具体、从观念到行为
公司首先制定了公司发展战略规划，并把战略规划的目标分解成具体到每个人身上的绩效指标。这样在整体目标的导引上就使员工的关注力有了一个可以集中的方向和目标，使员工的注意力有了一个归属感。2、理念培训与技能传导
由于A公司的员工年龄偏大，技能比较单一，思想观念仍然没有跟上市场经济和行业发展的要求。为了让员工在技能和观念上能够符合公司组织变革的需求，公司从各种渠道请来讲师和专家，帮助员工学习新的知识和技能，树立员工参与变革的信心、积极性和热情。在技能欠缺的情况下，员工由于缺乏信心和有挫折感，会对变革采取抵制的态度。
为了保证公司组织变革的实施，公司调整了薪酬政策和奖惩措施，从利益的角度引导员工依照企业需要的方向和要求去努力。
面对新的组织任务，A公司根据重新调整了人员的配置，以是公司的人力资源配置符合公司组织能力的需要，另外人员的重新配置作为一种岗位竞争的手段也激发了员工的进取意识和危机意识。
组织运行机制的再安排也是此次A公司组织变革调整的重点，在我的文章中有所描述，请参见。
整个组织的变革历时两年多，收到了非常好的效果。A公司的整个组织变革过程说明了在中国的企业环境里，进行文化变革所应当采用的方法和技巧。组织与文化的变革需要糅合、博弈，其操作手法和过程，是一个温柔型的强制过程。其作用的发挥机制如下图所示，是一个对人的回旋调整和对组织的协调整合处理的过程。
