吉宁博士观点
A集团下属公司每年都会有一定培训计划和培训费的投入，一天，L部门经理找到人力资源部门要求追加培训费（费用较高的一次培训），参加一项新型的培训项目，理由是能促进部门内员工的团队精神，最终L部门经理在几次到CEO处阐述此项培训的优势后，CEO终于在培训费用支出单上签了字。同意L部门在本月参加此次培训。L部门经理将这个好消息通知了和他十分要好的G部门经理，并让他趁着这个机会也去为自己部门申请此项培训。很快，G部门的培训经费也批了下来。在第三个部门找到老板要求参加此活动时，人力资源部门应老板要求发了一个文，大致意思是以后此种费用将不再追加。
记得一次课上，老师就这12个字“当其需、当其时、当其位、当其愿”来剖析培训，我有同感：它讲出了培训的依据与来源。企业培训要想得到好的效果，需要考虑需求（企业的，个人的），时机，岗位和各种愿望。此案例涉及的方面较多，我仅就以下几点提出看法：
1.在每年年底培训计划制订后，在实施过程中是否能改变培训计划？如何评估新的培训项目是否符合部门需要？增加的培训项目是否符合公司此发展阶段的整体需要？
2.培训预算制订完成后，是否还能追加较大的投入？
3.增加的培训项目的评估是否能跟上？
培训计划的改变是否会影响年培训整体计划的实现，需要考察这种“改变”是否符合公司整体战略的需求，或这种“改变”是否是年度培训目标实现的增值项目。A集团下属公司在培训计划制订完成后，老总就部门经理要求追加培训费用，而不是从其他培训费用中挪用，为此部门增加培训项目，这种追加是否合适呢？恐怕很多人会置疑这种方式打乱培训计划的整体实施和完成。我们需要姑且放下培训流程及其它不正规的表面现象，拨开来看到事物的本质来分析一下：培训计划和变化的关系。
计划――对以后工作的预估，在办事前拟订方案。培训计划就是制订培训下一步行动方案，以规划未来。培训计划在几种情况下才会发生变化：第一，由于公司战略方针发生调整，现有的培训计划已不符合公司战略需求和人力资源规划的需求；第二，培训计划制订本身是一个方向性的结构，需要在具体实施过程中加以完善和补充；第三，培训计划的不完善之处需要在具体实施过程中加以调整和填补，以得到本计划实现的最好效果。从以上三种情况看，这些“变化”都作为“计划”的良好补充存在着。A集团下属公司案例中，需要分析公司是否将“团队合作”列为公司此次阶段中的培训计划，如果被列为计划中，还需要考虑两个问题：培训渠道选择和培训对象选择。
当然，不是所有临时增加的培训都会对整体的培训效果带来好的结果，在培训计划制订中，“当其需、当其时、当其位、当其愿”此四个标准需要统一考虑，而不能仅仅从一个角度考虑，否则会有片面之嫌。有这样一个案例：李是某公司高级职员，进入公司以来一直表现得十分出色。每每接到任务都能按要求按时完成，并时常受到客户方的表扬。还常常主动提出建议，缩短计划周期，节约成本。但在最近发生了变化：工作绩效明显下降，并不断表示来公司很长时间了，希望能参加相应的培训。为了保障李的工作积极性，又能再提高其工作质量。部门经理认为并希望尽快安排李参加相关的业务知识培训，让李开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排李某参加了一个为期一周的关于相关业务方面的培训、研讨会。一周结束会到公司后，状况没有出现任何的改变。这样的增加是否符合公司整体的培训计划的要求和安排呢？
当然，我们都看得出来：此公司的部门经理将培训作为对员工的福利，而非投资。培训如果被锁定在福利的层面上，导致培训的作用较为肤浅；培训作为投资层面而言，需要强调的是投入与产出，如何将不仅体现在资金的直接投入，而且也体现到员工在接受培训时所占用的生产时间是最大的间接成本上的培训成本的价值最大化，是企业需要注意的焦点，培训是否能产生效果成为关注的问题，所以，忽视培训的长期效果，与现实的培训计划和培训结果脱节的课程，不会给整个培训安排和效果，甚至培训体系带来好的结果。
所以，在培训实施中的变化需要根据公司整体培训计划的要求来实现，才会达到最大的效果。个人认为在培训计划实施过程中的变化和调整不宜超过整个培训计划体系中的10%。
A集团下属公司在培训计划和预算制订完成的实施阶段，增加了培训费用。我们已讨论过有关培训是否应该增加的问题，那么，这个培训费用的提高是否有对整个培训项目的实施有影响？
一般企业的培训大致分为三个层次：1.公司的培训多是内部交流式的，鲜少做对外培训；2.有初步的培训计划，公司鼓励员工做培训；3.有完整的培训体系，有计划、过程指导、监控和评估。不同层次的培训方式所能达到的培训效果截然不同，同时，培训费的支出方式也有很大的出入。
A集团下属公司的培训方式应该已经实现培训的第一个层次，至少到达了培训的第二个层次。这样，至少说明A集团下属公司在培训费用方面有一定预算。当然，各企业培训的总预算多少不定，一般来说有一定的比例。一些国际集团企业培训总预算一般占上一年总销售额的1%～3%，最高的达7%，平均1.5%，而国内企业中一般0.5%，或人均年工资的3～5%。在企业培训费用的使用上一般是这样安排的：50%企业内部培训，40%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。如果上半年超支了，就要调整下半年的培训费用。到年末的时候，会对当年的培训情况作一个总结，也就是说看花了多少钱、有多少人参加了培训、参加培训后产生了什么样的效果，这些都需要量化和考核。当然，国内企业在培训方面不会像外资企业在培训方面正规和制度完善，国内企业计划性差，经常就事论事，来了项目之后，向老总报批，基本上不会说在年初根据绩效或者是企业的战略，制定相关计划。而且这些企业不会在上年的基础上根据具体情况再增减，所以老总对于花多少钱去搞培训，不知道以什么为基准去制定。A集团下属公司似乎也表现了这个特点，这样，容易造成培训费花了不少，但效果甚微，从而导致由于无法衡量培训效果而削减公司的培训安排。像A集团下属公司的这种计划外培训费上的支出量可能较大，这对公司培训计划预算方案变化有很大影响，所以它有两种处理方式：第一种方式，按照原人力资源部门的预算方式，增加的部分在年底培训时进行相应的酌减，相应地，培训效果预估需根据培训项目的调整而进行调整；第二种方式，对公司本年度培训费用进行追加。相应地，培训效果的评估根据投入产出，需提高培训效果的调整和预估。
1.如果建立正规的培训体系，培训计划的制订需参考绩效评估、企业战略目标和人力资源发展目标、个人的发展规划而制订的初步的培训计划，然后根据各部门经营状况和公司整体的经营情况，分析哪些培训对当前工作更为关键和重要，哪些部门、哪些人员参加培训更为适合，像公司的销售技巧培训，由于相关的人员分为：电话销售人员、销售人员、大客户销售人员，销售经理，地区销售经理，销售总监等等，不同的销售层次对培训的需求截然不同，人力资源部门会根据不同的侧重点设计不同的培训计划，以助他们的提高：电话销售、销售人员的培训会重点放在技巧方面，像电话销售技巧和销售技巧；地区销售和销售经理应学习相关的管理课程；总监需要了解如何组建销售队伍。根据这些要求，人力资源部门需制订一份详细的、可量化的能达到的目标，这样在培训实施中方可以控制。而新增加的项目由于没有提前评估其培训影响力和是否适合相关人员，评估不宜做到。
2.评估不仅仅停留在培训之后，培训实施过程中的评估和调整在培训评估中同样占很重要的地位：每次培训的整个过程到结束每一个环节都需要评估，在培训过程中对所评估的项目需要在培训中进行马上修正；而培训结束后的评估会就整体所能达到的培训效果作评估。
这些在新增加的培训项目中不好达到。所以如何把有限的培训费发挥到无限大，使每一笔钱用在刀刃上，是一个复杂体系。
综上，A集团下属公司这样的做法就培训的长期效果而言，不是一个好的做法。
