吉宁博士观点
首先感谢嘉宾应邀参加我们的访谈节目，按照惯律，请嘉宾介绍一下自己的职业经历和企业背景，重点介绍当前企业背景和经历，谢谢！
好的，各位同仁大家好，非常荣幸能够参加这个节目。也非常感谢主持人，感谢大家给我这个分享的机会。我简单介绍一下，请大家指正。我2001年大学毕业，回到家乡参加了教师招考，随后被分配到一所高中学校任教，04年来到广东加入一家大型IT公司担任培训专员，随后半年时间提升为培训经理，主要负责销售团队培训和激励。公司是一家大型股份制高新技术企业。公司营运总部位于北京，是国内发展早、规模大、服务网络广、专业服务人员多的企业IT应用服务运营商。06年被公司提拔做区域培训管理工作，主要负责13家公司培训组织和协调工作。07年初由于个人职业发展原因，离开了该公司，而转型于一家零售民营企业。公司是一家源自深圳，专业从事女性时尚精品的连锁机构。自成立以来，秉承“精致女人，精品生活”的品牌理念，为繁忙的都市女性不断提供具有个性和品位、引导潮流、货真价实的国内外知名商品。至今，公司已在华南区、西南、华东地区已拥有全资连锁83家。公司07年初做了新的战略调整，整个公司管理模式和营运模式也发生了非常大的变法，于是公司于07年年底成立了企业大学，而我的工作就是负责该学院的课程研发。
：谢谢，从嘉宾的分享中，可以看成对于培训事业的执着和热爱，请问是什么动力或者原因支持你一直走在培训事业的发展之路？您刚才提到，07年初加入到新的公司，并开始了企业大学的筹建和到现在的负责课程的开发，目前，很多的民营企业都有筹建企业的计划，也有不少在进行时当中，能谈谈您对于培训体系的理解，以及企业大学和培训体系之间的关系吗？谢谢
：其实原因非常简单，从心底里热爱软装设计培训工作，我把我的工作当作自己的事业在经营， 我想没有培训工作更适合我的工作了。 企业大学是更为专业的培训模式，对于企业自身而言，通过这样长期的、持续的系统工程，企业可以拥有可持续发展的高素质人才，使企业具备做大做强的“底气”。其实也可以简单的理解为企业大学就是培训体系的一种实物呈现。企业大学是一种手段，它围绕战略而动。所有的工作其实都是围绕一个企业的培训体系进行开展。
事实上，在构建培训体系的过程中，要想让这个房子搭建成功，需要做很多工作，就单单说其中一个评估体系的搭建，体系构建者一定要考虑很多面，例如如何评估讲师满意率，如何提高培训组织满意率，如何提高培训效果，课程设计满意率，培训转化结果评估等等，这一系列的工作都需要我们设计者或者参与者一起以“受训人”感知而出发，切不可为了做评估而评估，评估不能单单的孤立去看，它需要其他体系去支撑。另一方面，培训体系更多是对内，而企业学院除了对内增加内功之外，过企业大学，可以与企业的客户、供应商和商业伙伴建立更为密切的战略伙伴关系，为其提供广泛的、端到端的业绩改进解决方案，进一步赢取市场。当然这是企业未来有内向型转向外向型的必由之路，现在很多企业在建立自己的学院，但我看来真正成功的也只有几家。我客观的认为我们公司的学院并不是真正意义上的企业学院，它现在最多还在萌芽期。
：感谢丢丢上午的精彩分析，我们继续上午的话题，关于培训体系与企业大学的关系，丢丢的分享比较生动清晰，把企业大学看成是培训体系的实物体现，培训体系更多是对内，企业大学关注更多，跟随公司的战略。说到培训体系，不同行业和不同的企业类型还是具有较大区别的，就IT企业和零售企业的培训体系来说，具有什么特点，这两个行业的培训体系搭建的过程有什么异同？现在创建企业大学是个热门的话题，正如您所说，真正意义上的企业大学还不多，请问您认为真正意义的上企业大学是什么样的，在创建企业大学的过程中，您们公司内部是如何组织管理的，有什么教训和心得和我们在座的各位分享，谢谢！
：就培训体系内容来看，事实上都不外乎有课程体系、讲师团队、评估系统、信息知识管理等主要内容，但是针对行业特性来看，这些内容却存在非常大的不同。首先来分析下，行业的特性所决定的人力资源状况不同。1、IT企业人力资源学历较高，接收培训教育程度较高，易接收新知识和新事务，零售行业就业门槛低，人力水平偏下，接收新知识较慢，那么组织教学的方式，课程设计方面就必须结合人力现状采用不同教学模式来开展教学。2、讲师团队方面。IT人才重视自动自发学习，有清晰职业生涯规划，再结合公司现行培训制度，和激励手段很容易接收培训，并充当兼职讲师，但零售行业就不同，自身文化水平及素养，并不具备职业生涯规划的清晰认识，而是更多以回报或薪酬为动机，那么在组织讲师团队方面就要做非常多基础工作，讲师团队水平决定了这个企业人才培养实力，核心竞争力；3、由于行业不同，培训评估手段也不同，跟踪反馈系统也会存在很大差异；4、战略高度与培训重视程度。 以前我所在的公司IT，它从上至下推行的是“人人为师”管理者即第一培训师的管理理念，无论从上至下都以此推行，培训被公司放在一个至高无上的位置，一个实施企业战略目标的必要而有利的手段来实施，现在零售，企业老板自身管理理念也决定了企业未来发展。他们看重培训，认识到培训的重要，但是在实际操作管理过程中，总是不自觉的，给业务让路，这也是行业的特性决定。对企业信息化认识不同，我在这里说所的零售行业指的是中国普遍存在的小型或者中型企业，如果是五百强的零售那么就另当别论了。IT行业本身就对信息化了解非常深刻，他们懂得利用一切可以提高工作效率的工具，对信息化工具的态度是开发和开明的；但零售企业就不同，这方面需要做很多沟通工作，那么在培训软件方面就显得非常滞后。我们先在的培训档案管理还要依赖于传统的存档方式。总的来说，就对培训体系方面来说，虽然是不同行业，但是在培训体系搭建方面基本模块和构成是相同的，只是在具体操作过程中更多要结合公司现实管理模式和企业文化来操作，更多注重我们培训“服务的顾客”的需求出发，为他们做贴心、实用的服务。真正的结合员工的特性，挖掘员工潜能，使其人力资本最大化。培训就是管理，培训管理一体化就是我们的工作，我来这家公司，我的梦想就是希望能够有机会参与企业学院的搭建工作，我个人认为，企业大学就是引导企业变革、传播成功的思想方法；为企业储备人才；挖掘人才最大潜力；传播企业文化。我觉得真正的企业大学应该是1、能把握市场脉搏，能为企业自身培养出适合企业未来战略发展的人才；2、能超越时空，领导行业革命；3、具备为企业开拓蓝海的能力；4、具备基业长青的营养和养分。如果我拥有一个百宝箱，如果我的愿望都可以实现的情况下（比如经济支持、战略支持、人力支持等等），我想我理想的企业大学应该是这样的：1、我们拥有顶尖的师资；2、拥有现代化的教学设备3、拥有超强的信息软件支持，能够做到培训档案“一键化”管理4、每个人都非常乐意来到我们公司来工作，看重的不仅仅是工资福利，更看重的是自己职业规划方面的发展；5、公司的每个员工愿意在这里分享他们的成功，他们的经验，接收别人的挑战；6、有一只非常专业、负责的培训管理队伍；7、有世界最先进、最全面的培训资源库；8、成为其他企业纷纷效仿和学习的典型企业；9、学院培养的人才能为行业的核心人才。总之，我就希望我的企业大学成为行业领头老大，一个引领企业变革，行业变革的先驱者。因为它的存在，而改变一个民族企业的发展。树立中国某个行业的楷模，学院培养的人才能为行业的核心人才。如果真能实现的话，相信到时候仅仅你们学院这一块，就比北大清华还要赚钱了，对这个朋友的提问，我的回答是，是的，如果一个企业可以做到引领企业变革，或行业变革，那么这些收益是必然的发展趋势。对于我们企业，我们公司讲师团队师资力量比较薄弱，能担任讲师的人非常少，所以我们就推行讲师级别制度，根据不同讲师水平将讲师分级，享受不同福利，对门店人员管理人员，我们也相应采用了几星管理制度，将门店人员分级别，结合他们的岗位胜任模型设计相应的阶梯课程。并采用积分管理，结合KPI，作为人才晋升的主要参考标准，而事实上，这又很好为我们提供了优秀的师资来源，员工就在不段攀登阶梯时，实现了自我价值，他们对自我的认同感也就逐渐增加，参与培训的态度也由以前的被动转化为主动和自发，当然，除了阶梯课程，级别之外，薪酬也要参考进来，这块也要根据不同级别来确定不同标准。通过这个项目，我的最大体会是，培训工作者不能孤立的去做培训工作，而更多的要结合人力资源系统工作，针对“人”的特性和需求，开展工作。更多的思考“人性”。
：嘉宾谈到了企业大学的战略定位和体系等，我们知道，培训课程体系和培训讲师体系是企业大学中两个重要的体系，两个体系之间是相辅相成的，我们想了解一下您们企业的组织机构，以及培训课程体系和培训讲师体系是如何构建的，如何与企业大学的其他系统配合的？谢谢
：我们学院现在还在构建期，虽然已经命名为学院，但是还有非常多的组织基础工作要完成。就学院现行框架而言，学院隶属于总办，由董事长担任名誉院长，由常务执行院长管理日常学院事务，下设四个部门，1个是门店培育组，主要负责门店培训组织工作；2、干部培育组，负责公司干部培育和培养；3、课程开发处，负责公共关系及课程体系开发4、档案处。企业组织框架，股东会——监事会-董事会-总办—总办下面有7个中心，我们是家零售连锁企业，我们没有自主产品，唯一的产品就是“服务”。那么我们课程开发的目标必须依赖于公司战略规划和培训对象而设立。
针对公司业务需要，我们的培训课程体系分为4大类1、通用技能2、专业岗位技能3、心态课程、4、企业文化针对这四大课程体系，我们采用二级培训管理机构来负责实施，一级以战略为导向的高层管理人员（总经理、副总经理、总监、项目总负责人）的培训，由学院直接负责实施，具体培训形式采用外训或者参观考察、项目管理等形式形式；第二级：以执行为导向的中层管理人员（部门经理、门店经理、副经理）培训；以及第三级：以任务为导向的基层人员（经理助理、基层员工）培训。都由二级培训机构即各部门组织实施，主要培训形式岗位培训，在课程设计方面，我们采用将岗位胜任模型与员工职业规划及企业战略规划三者相结合的原则，设置核心及关键岗位的岗位技能课程及通用技能课程培训体系，保证人才适应企业战略发展需要而培养，当然，现在这点我们做的还不够好，还有很多地方需要再改进。在讲师方面，我们把讲师分为3块，专职讲师，兼职讲师、外请讲师，专职讲师主要负责公司产品、销售课件、企业文化课程的研发；兼职讲师即各部门负责人或优秀员工、店长，他们主要负责专业岗位技能课程开发及心态课程，外部讲师主要负责通用技能课程的研发。在制度支持方面，我们制定了明确各中心负责人及部门负责人为第一培训负责人，并将讲师专业技能角度将讲师分了4个级别，不同级别享受不同待遇及福利。另外为了保证课程转化效果，我们也逐步在不断完善我们的评估体系，将讲师授课次数及满意率、课件开发量放入他们绩效管理中，将学员的行动计划及培训转化结合他们的日常工作放入他们绩效考核中，我们并设立。
为了激发讲师课程设计及制作的责任心和成就感，我们将课程4大体系，分别设立项目负责人，明确项目完成时间和要求及目的，给与他们除工资之外的其他奖金福利待遇，于此同时我们还出台了，鼓励员工自动自发学习，将外派培训课程内别，根据公司战略规划设置10类，明确岗位匹配原则，送员工外派学习。通过申请后公司将给外派学习的员工给与一定的费用报销，特别针对门店的低学历员工提升自身素质有非常大的促进作用。
还有个可以和大家分享的，就是我们在课程研发处设置了培训客服热线。培训政策支持非常重要。一定要明确以下内容，得到公司及高层、各级员工的认同。
1.未经培训，不许上岗；2.未经轮岗培训，不得提拔；3.老员工和经理，必须参加新开发的基础培训程；4.每人每年参加培训不少于四十小时；5.培训是责任，培训是工作；6.每一个管理者（或员工）都必须成为培训师；7.培训与管理人员工作绩效挂钩。
：我们知道企业大学需要自己的课程体系，课程除了外部采购，就是内部开发，课程开发虽然费时费力，但是具有持续性和知识管理等功能，一般的企业，涉及到课程开发的情况不多，能为我们分享一下你们的课程开发项目是如何管理和运作，以及有那些困惑和难点吗？最后，对于目前的中国的培训市场，职业培训师，培训机构，以及众多即将成为培训事业的后来者，你对他们分别想说点什么？谢谢
：课程开发最为头疼的是，1、讲师肚子里有经验有知识到不出来，或者写不出来，不会总结；2、零售企业人员流动性很大，日常很多培训组织工作和精力都放到了新入职培训上；3、岗位职责不明确；4、课程评估的设计，如何让培训效果落地；对于我们日常课程项目管理，我们主体原则是自我推荐、竞聘原则，来确立项目负责人，然后在由项目组长挑选项目组成员，主要依靠来监控项目组，给项目组一定的经费预算权利和管理权利。每一个项目组成立后，由学院和项目组签订合作合同，并向公司全体成员公布；
每一个项目实施前要组织学院及项目负责人演练，讨论。前期我们必须依赖和引入大量的适合我们企业需要的外来课程，但后期这些课程将如何转化为“本地化的课程”，谁来讲，如何实施就成为我们后期的主要工作，也成为一个很伟大的工程。最后，我想说，作为一个hr工作者，我们必须拓宽自己的视野，强化我们的专业知识，精通人力资源管理体系建设，掌握好心理学，我们才能成为一名优秀的HR，我们也才能为实现自己的梦想！抱怨少一点，微笑多一点，理解多一点，认同多一点。职业培训师，我很想说，请你们多和企业交流，了解他们实际困惑，学会倾听，加强判断，多务实些，少些理论，多些实操。希望受之以渔。培训机构，希望你们能通过你们专业的服务和负责任的精神，让我们的企业伴随着你们成长而快速成长！最后，感谢大家给我这个分享的机会！谢谢
