吉宁博士观点
“管理就象征着权力、声望和金钱。”保罗•麦金利对拉弗蒂•戈德斯通说的这番话为本案例奠定了基调。管理者的言行体现了一家公司的价值观与准则。而布沃克证券公司的价值观与准则显然发生了问题，而且互相矛盾。
● 在进行新任经理入职培训时，教员，包括CEO在内，都只谈了管理理论，却没有讲到实际运用。他们没有传授任何具体的管理技能。人力资源部也只扮演了一种行政角色，而非战略角色。布沃克的培训课程甚至都没有以一些实际例子来启发受训者，教他们如何成为一名管理者，既然如此，又何谈经理人培养的重要性呢？
● 包括CEO在内的公司高管都把厚厚的政策手册奉为他们的“圣经”。如果这部“圣经”真的那么重要，为什么要到培训结束时才把它作为“临别礼物”送给新任经理？
● 当戈德斯通还是销售代表时，麦金利老盯着他，看他有没有实现销售指标，有没有做什么不合规的事情。然而，在戈德斯通成为经理后，麦金利在寄给他的一张明信片上，却要求戈德斯通将主要精力放在人员培养上。难怪戈德斯通当时一头雾水。
● 格洛丽亚•勒德洛规定了戈德斯通的职责范围，并表示他的首要任务是培养下属。然后她就撒手不管了，而戈德斯通也没有很好地遵照她的意思去做。这也就难怪在分公司的销售会议上，当戈德斯通提出“规章制度”时，却遭到了下属的反驳。而且遗憾的是，戈德斯通之所以召集这次会议，只是为了向部下证明自己一些什么。
成功的组织常常会在人员培养方式上犯错，而布沃克就是一个典型例子。布沃克信奉的管理理念并没有在其实际的日常运营中得到体现。实际上，布沃克这种任由新任经理自生自灭的管理培训体系可以说是毫无章法。
有效的经理人培养计划会早在员工有望担任全职管理职位之前，就给他们机会检验自己的管理技能，思考自己所处的情境和自己的职业抱负。正如埃德加•施恩（Edgar Schein）在《职业的有效管理》（Career Dynamics: Matching Individual and Organizational Needs，Addison-Wesley出版社1978年出版，中文版由三联书店于1992年出版）一书中所指出的，管理活动是多维度的，远比表面看上去的要复杂得多。这些活动包括依据有限的信息制定决策，以及利用沟通和情感能力来应对“人力资本”。要想直接了解管理活动的复杂性，并且尽量减少由此带来的风险，未来经理人可以从修复受损的客户关系、组织一次会议、设计和提供培训课程、协调新产品线的上市、甚至管理一个小型的任务团队等开始积累经验。戈德斯通之前做过一些尝试，就像麦金利说的，戈德斯通“也算参与过管理工作了”。但又怎么样呢？这样的管理经历往往都没有得到过评估，也没有结合员工的整体职业前景加以考虑。
公司还应该提供一套正式的流程，让员工可以发挥自己的优点（并克服自己的缺点），从而使员工的学习过程能够贯穿其整个职业生涯。很多时候，就像在布沃克一样，公司只在员工就职初期给他们提供培训，后续培训则很少，甚至没有。
解决这个问题的一个办法就是定期进行严格的绩效评估，从而使各个层级的所有员工真实地了解自己的优缺点。而且，持续的职业发展讨论也为强化组织价值观提供了基础。
通过非正式的途径开诚布公地给予员工反馈，这也是一项重要的培训内容。这听起来很简单，然而一个普遍存在的问题是，管理者往往会“编造”事实，拐弯抹角地提出意见，从而导致很多组织陷入混乱，布沃克就是这样。
如果布沃克的高管层要想建立一个有效的经理人培养体系，他们有很多工作要做，首先应该采取以下举措：
从CEO克里斯托弗•伍德伯恩开始，公司必须让管理者担负起人员培养的责任。例如，勒德洛的部分薪酬应该与其部下的成长和发展挂起钩来。公司应该在一开始就明确这个政策。在对勒德洛进行绩效评估时，应该直截了当地问她：“在你的管理下，你的下属去年发生了哪些变化？”勒德洛应该开始为她的部下设定具体的目标，比如说，“我觉得你应该努力培养你的演讲技能。我们可以和人力资源部一起讨论制订一个培训计划。”3个月后，她可以确定自己的部下是否达到了目标。
很少有组织对职责有如此明确的规定。其实，如果高管人员能够严格遵循一套正式的流程，那就表明他们确实支持人员培养。如果他们只是将员工送到人力资源部参加培训就了事，那实际上是在推卸自己的直接责任。
勒德洛和其他正在负责“培养”新经理人的人员应该开始定期提供反馈。在勒德洛提出要和戈德斯通“好好谈谈”他的工作表现时，戈德斯通担任经理一职已经有6个月了。这种拖延是不可宽恕的。她应该更积极地与戈德斯通进行沟通。首先，她可以帮助戈德斯通制定方案，解决部分因为她没有及时过问而导致的种种问题。
布沃克的管理者和下属之间必须同时确定一份隐性合约和一份明确合约，将职业发展培训与员工职位直接挂钩。这种合约会帮助戈德斯通明确自己的发展道路，也会让未来更多的戈德斯通们有更好的机会成就一份有收获、令人满意的事业。
布沃克的CEO必须阐明公司的价值观。如果员工培养确实是公司的一种明确的价值观，那么公司就必须身体力行地来体现这一点，而不只是说说而已。领导力是无法传授的，它只能靠本人去习得。
戈德斯通应该马上约见勒德洛，讨论确定其新角色的成功标准，并要求指明真正的方向。他还应该利用比尔•德基的专业知识，让德基对他和其他销售代表进行新产品方面的培训。戈德斯通也可以花更多的时间与德基进行单独谈话，向他传授达成交易的技能。他还可以请托尼•斯克洛给德基讲讲他的销售风格，并详细解释他的销售方法。
如果布沃克采取上述举措，它就会日益强大。有了一个完善的经理人培养和反馈体系，未来领导者获得成功的机会就会大得多。学习管理的过程也不会再是一个在磕磕绊绊中前行的漫长过程了。
遗憾的是，即便布沃克在这些方面取得了非凡的进步，对于戈德斯通来说，可能也为时已晚。戈德斯通担任新岗位已有6个月了，他已经失去了自己的威信，更重要的是，他还失去了自己的勇气。怯懦只会带来失败。在管理岗位上，他不可能待上很长时间。
不过，这并不意味着他的职业生涯就此结束了。戈德斯通曾是一名优秀的销售员。放弃这个管理职位并不意味着失败。回到销售岗位也并不表示戈德斯通是一个失败者。相反，无论是对他还是对布沃克来说，回到销售岗位可能都是一个明智的开端。很多组织都面临这样一个困惑：卓有成效的技术人员认为，要想在组织中拥有地位和声望，他们就必须进入管理层，对于这些人才，公司该如何加以激励呢？布沃克的最高管理层应该有机会向员工表明，他们相信技术专家同管理者一样对公司至关重要。
戈德斯通该怎么告诉他父亲呢？其实，如果他能坦率直言，那么他将学到成功经理人的一项重要素质。
