吉宁博士观点
根据我个人最近的经历，我会告诫克拉林达的总裁向客户坦白公司的处境。2006年4月我到大东电报公司担任现职时，公司的处境和克拉林达差不多，也许没那么严重。我负责的这部分业务遇到了一些棘手的问题：一方面我们给客户提供的服务参差不齐，另一方面我们的现金流为负。先前的高管团队对公司的财务困境守口如瓶，无论是客户还是大多数员工都不知道公司其实面临着巨大挑战。
我们毫不含糊地决定，向客户和同事们一五一十地说清公司遇到的问题。但是，很重要的一点是，我们不仅开诚布公，而且还拿出了一幅明晰的路线图，上面设定了各阶段的具体目标，并明确展示我们的改革方案，请求客户和同事与我们一同努力。
公司的执行董事长和我亲自把我们的计划告诉世界各地的每个大客户。我觉得这也十分关键，因为客户不是在跟公司打交道，而是在跟人打交道。很有必要让他们与我们面对面地交流，看着我们的眼睛，相信我们——相信我们这些实实在在的人，有能力兑现我们承诺的改变。我把自己家里的电话号码给了每一个重要客户，告诉他们只要遇到问题，随时可以找我。
我们指派了一位高级主管，充当前100位重要客户的后盾，每季度与他们见一次面。当然，不是每个客户都喜欢这样频繁地与我们联系，但是建立这样一个沟通渠道可以帮助我们增进彼此的信任。
我们发现，客户十分赞许我们的坦诚——他们总说这样的开诚布公令人“耳目一新”——而且，如果你对他们坦率直言，他们也会十分理解你的遭遇。我们和客户面对面交流的一个重要发现是，即使客户因为我们过去的某些行为对我们丧失了信心，他们其实还是真心希望我们取得成功的。注意，我们并不是要求他们对我们施恩，只是请求他们再给我们一次机会来证明自己。
另外还有一个问题，那就是我们应该对客户坦诚到什么地步？比如，克拉林达的总裁戴维是否应该告诉客户他打算卖掉公司？拿我们的例子来说，一提到公开大东电报公司我们这块业务的基本财务状况，有的人就立马紧张起来。但我却主张完完全全的透明——就连高管团队成员的薪酬激励情况都应该公布出来——因为我们是在请求人们相信我们。虽然我们没有义务透露公司一些未合并业务的财务状况，但是如果我们愿意这么做，那么我们不但能让客户意识到我们问题的严重性，而且还能博得许多客户在情感上的支持。
我觉得我们的坦诚为公司改革的成功做出了巨大贡献。两年多以后，我们按计划完成了一个又一个目标，公司股价节节攀升，客户对我们不离不弃。选择坦诚相对显然是一个正确的决策。克拉林达也应该朝这个方向努力。
