吉宁博士观点
随着外贸体制改革的深化，许多外贸业务部门和公司纷纷改革改制。由于传统的外贸业务做法和对即期业绩的关注，使得改制后的公司在新员工培养方面积极性不高，实施青年员工发展计划，是解决这一问题的良策：
一、现状和问题
1、认识和制度的缺失
业人力资源管理的理念才刚刚尝试，相关的制度建设很不完善，至于比较成形的专门正对青年员工的发展计划更为少见。因此，许多企业即使意识到青年员工发展的重要性也无从着手。
2、培养、考核、报酬、培训等工作不到位
外贸企业传统的做法是师傅带徒弟，但是“教会徒弟，饿死师傅”的担心使这种辅导方式流于形式。企业培训只是停留在人公司前的短期培训，配合青年员工职业生涯发展的培训几乎没有。考核和报酬缺乏公正公平，带有随意性，制度限于条条框框。
3、青年员工归属感不强
青年员工的职业生涯发展得不到企业的支持和配合，他们无法把自己的发展和企业结合起来，也就无法“心往一处想，力往一处使”了。
二、通过实施青年员工发展计划解决现实问题。青年员工发展计划包括以下几个方面的内容：
1、明确参与各方责权
首先企业高层管理应相当起相应的职责，全力支持整套发展计划；决定集团目前及将来业务发展的方向，以及对青年人才―的需求计划；定期或不定期与人力资源部门以及计划的参与各方沟通，监督掌握进程。
其次，为了消除传统师傅带徒弟的弊端，“师傅”们期初需提交辅导计划，确保青年员工的辅导切实可行；期末提交情况报告，作为考核的重要依据；向上级推荐有潜质的青年员工，使不同潜质的青年员工有适合自身的发展道路。
第三，作为人力资源部，应当根据员工的具体情况，制定青年员工发展计划，筹划各种资源保证计划的实施；并且对积极沟通和加强对计划执行的监督与考核辅导，并配合提供相应的企业培训。
最后，对于青年员工，应要求初步制定个人职业生涯发展计划，给自己定位；根据需要提出培训申请，保持不断进步；配合师傅完成各项任务。
2、确定新型的“师徒关系”
根据青年员工的自身情况指定师傅，当青年员工初步发展之后可以自由选择师傅，保证合理匹配；同时，可以把师傅的辅导列入考核，要求有科学合理的辅导计划以及辅导过后的青年员工发展情况报告，既是师傅考核徒弟的结果，也是企业考核师傅的依据，做到公正公开。
3、关注几个重要的模块
潜能评估。帮助青年员工在刚进入企业时找准定位，同时为给青年员工指定师傅提供依据。
评估须由业务公司管理层、部门经理、资深业务员及人力资源部共同进行。当评估意见不一致时，由业务公司管理层决定最后的评估结果。
事业发展。根据青年员工个人潜能水平、事业抱负及公司业务发展的需要，制定青年员工的事业发展力向和预期的晋升职位。
技能分析：人力资源部根据不同岗位的工作描述，确定待晋升青年员工需要提高的知识及技能，这份描述须由业务公司管理层通过，并根据工作范围及业务发展的变化做出调整。
培训、教育、辅导。培圳发展计划应根据公司业务需要和个人发展确定相应形式，通常包括：集团公司或业务公司关于管理、技能方面的培训课程；外部培训课程，如在职读硕土课程；在职辅导，包括业务员指导人和助理业务员指导人的指导与反馈；以及岗位实习等。
4、职务阶梯和时间表
为青年员工设计好职务阶梯，明确相应的提升条件，保证上升通道的顺畅。例如，对于业务员可以设置从助理业务员、业务员到资深业务员、业务经理的多层次职务阶梯，并在每个阶段确定相应的指导人、每个阶段的持续时间、岗位职责、上岗的条件和考核办法等。
