吉宁博士观点
面对已经造成的困境，戈德斯通要想扭转局势，必须抛弃以往的惯性思维，用归零的心态重新定位。要么自我革命，要么被人革命，没有第三条出路！我为他提出的解决办法有两个：第一，调整自己，与公司战略达成一致；第二，管理和培养销售团队，使团队成员与自己达成一致，从而最终与公司目标达成一致。
戈德斯通升职之时，恰逢布沃克证券公司的战略调整时期：“客户们一直叫嚷着要求提高质量和服务，主要竞争对手Spinnaker投资公司早已捷足先登，现在公司也要重新定位，期待各分公司能够推广新的投资产品，如‘保障基金’，以及最重要的‘增值服务客户’产品。”以一个基层销售代表的眼光可能根本无法理解这次战略调整的意义和重要性，甚至彼此之间还会流传出有关这个产品的笑话。但戈德斯通已经是一名中层管理人员了，他考虑问题的眼光也应由“局部”向“全局”转变。不仅如此，他还应该成为公司高层和员工之间的桥梁和纽带。然而现在的问题是，戈德斯通本人好像并没有真正理解公司为什么要调整战略，将重点转向服务。尽管他对勒德洛说“我可不愿意把‘增值服务客户’产品硬塞给他们”，却在销售会议上向斯克洛指出：不管他喜不喜欢，总之布沃克要开始把重点转移到服务上了。如果戈德斯通能够明确自己作为中层管理者所应担负的职责，就应该先同他的上司沟通，了解公司此项政策的意图、对公司前景的影响，以及对销售代表的影响，直到他真正理解并找到能够说服自己和下属的理由为止。
事实上，布沃克证券公司的战略最终还得靠基层销售代表的有效执行才能实现，这便自然过渡到我提出的第二个解决办法。当戈德斯通找准了自己作为中层管理者的定位，并使自己的思想和认识与公司保持一致后，他又该如何去管理和培训下属，让整个团队都服从公司的安排呢？
在马萨诸塞弗雷明汉的分公司里，戈德斯通面对的是一批从业时间比他长的销售代表，有些人的销售业绩甚至比他更出色，这确实是个难题。然而不论这些销售代表有着怎样的资质与经历，戈德斯通都是他们的上司，这意味着戈德斯通的工作重心要从“做好自己的工作”转变为“帮助销售代表做好他们的工作”，换句话说就是要将公司的战略有效地传达下去并获得良好的执行，从而培养一支优秀的销售团队。
对于戈德斯通所领导的各具特色的销售代表们，我建议他采取孔子提出的“因材施教”的方法。比尔•德基对“增值服务客户”产品非常熟悉，同时也深受众多客户的喜欢，只要对原先的工作方式稍加纠正，他就完全可能成为一名出色的小额投资业务销售人员。对于头号销售代表托尼•斯克洛，不能再任由他发表与公司政策相悖的观点了。戈德斯通应该针对斯克洛优异的销售业绩对其进行适当的物质奖励，以提高他对公司新产品的销售积极性，并进而为他树立更高的业绩目标；同时，还可以让斯克洛与其他销售代表分享自己的销售技巧。尤鲍•帕克特虽然资历较浅，但对工作却抱有极大热情，戈德斯通应该着重对其进行培养，授之以渔，而非越俎代庖，直接代替她给客户打电话并获得订单。
在找到下属们各自愿意喝下的那帖“药”之后，戈德斯通应当针对目前基层销售代表不理解公司新战略的现状，与他们进行单独沟通和交流，找到个人与公司目标一致的切入点，这样才能全力以赴地贯彻执行公司的新战略。不仅如此，戈德斯通还可以考虑运用一些管理技巧。例如，在新产品的推广上，可以采取提高奖金、召开新产品前景分析会等，来提高销售代表的积极性；同时要及时了解销售代表对于新产品的市场反馈，并向公司总部反馈；另外也可以引导大家一起讨论新产品的优缺点，提醒销售代表在实际销售当中少走弯路，从而增强销售代表的积极性和信心。总之，戈德斯通应该明白一条基本原则：只有制定明确的销售目标，整个销售团队才能为实现目标而积极努力，发挥1+1>2的智慧与力量，实现销售的最大化和利润的最优化。
通过上述分析，我想再次强调“一致性”的重要性。战略定位是企业组织的心脏，而一致性则是企业中的生命线。除了上面提到的战略一致性外，商业环境的一致性也很重要。对于一个企业来说，要想正常运转就必须与其赖以生存的法律背景、社会文化背景等保持一致。这也就是为什么我们公司要求所有员工必须深刻理解中国政府颁布的《直销管理条例》，从而避免做出任何违反国家法律法规的事情。
对于戈德斯通来说同样如此。公司首席执行官克里斯托弗•伍德伯恩曾说：“要不折不扣地执行公司政策，遵守布沃克的规章制度，这样你就不会被剔除出局。”而对此深有体会的昔日上司麦金利也总喜欢说“做好你自己的工作，不要给我惹官司”。这其实已经很明确地告诉戈德斯通，布沃克公司希望分公司经理们在工作中要严格执行公司的政策，如果戈德斯通领会到这点，他就会认真研究一下那本重达5磅的公司政策手册，也就不会为了帕克特的问题与法务部发生冲突了。
