吉宁博士观点
美国训练杂志((Training Magazine))票选出2003年美国前一百名教育训练成效卓著的企业，统计结果显示，这些企业投资在训练上的资金高达61亿美金，每家公司每年平均投资65小时在每一位员工的教育训练上，每一位员工一年平均的教育训练费用占他们的薪资平均额的4.06％。在这一百大企业中，以IBM投资在企业培训上的费用最多，一年投资在教育训练上的预算高达七亿美金。
IBM的高绩效是建立在“尊重、卓越、创新”三个始终不变的企业信仰上。他们始终认为，唯有“尊重、卓越、创新”的企业文化，才肯创造出一家由专业人士所组成的专业公司，在市场上保持着“致胜、贯彻执行、团结”的高绩效成绩。
已经工作22年的高级教育训练讲师唐辛屏，历经了1992年的企业重整时期，看到了IBM如何从全盛时期走向式微，又如何振衰起蔽，重拾市场优势。他认为IBM“尊重、卓越、创新”三个始终不变的企业文化信仰，是企业竞争力的来源，这让全球近35万的员工清楚自己的价值在哪里。打从前总裁葛斯纳特因应变革，推出“IBM共好”课程，训练员工如何成为乐团中出色的乐手开始，到现任总裁帕特桑洛，都秉持IBM传承与核心精神，学行为科学的他改变了组织图，组织图中董事长排在中间的位置，他所要传达的是“CEO也是组织的威员之一，而不是高高在上”。
唐辛屏记得曾经上过一堂由美国研究部门主讲的逻辑计算课程，讲师上台前还由区总裁先行介绍，公司从上到下尊重专业的态度让他印象深刻，也因为如此，员工能够乐于追求专业的成长，不断突磁自己。
lBM透过双生涯制度(DuaI Ladder Ca reef Path)(图一)，让员工循着等级进阶，朝向专业顾问及管理职级两种截然不同的生涯发展。在“十职等”的进阶发展过程中，员工从职等七就必须考虑自己要往专业技术方面走，还是管理方面走。每年员工透过个人发展计划(IDP／IndividuaI devel． opment plan)，来发展自己的能力，而这也是IBM组织核心竞争力的来源。
唐辛屏指出，每个员工在这个制度化的作业程序中，谨慎的思考个人年度的发展目标、自觉不足的工作技能，与未来的发展期望等，并依据这些思考订定年度的自我培育计划。
在强化企业核心能力与员工能力的训练过程中，主管扮演非常重要的“整合与沟通”角色。员工最后的年度培育计划是与主管共同沟通之后产生，主管将企业需要什么能力，员工需要加强哪些能力，进行串联的动作，并且有职责引导部属从工作中学习与成长。此外，主管也会留意公司内部是否有适合同仁发展的职务角色及培育机会，适时给予建议与安排(图二)。
IBM为同仁铺设了完整的学习环境，将训练、良师及工作整合成一个学习环境，这也是组织与个人职能透过这个学>-3平台，发挥核心竞争力的原因(图三)。
此外，为了确保员工所学是企业所需，也都能纳入训练体系中。每个部门都设有专人发展工作技能，进而衍生为技能证照，成为员工可以学>-3与追求的目标。在此之前，各事业群依据业务上的需求，可以拟订事业群所需的技能需求计划，接下来依据事业群之绩效表现来盘点现有的能力与所拥有的技能，从而找出差距在哪里，并将此作成个人的培训计划。
IBM针对工作二到五年以上的员工，会安排“IBM共好”课程，课程中除了安排领导人与员工对话，将IBM愿景与成功企业故事和员工分享外，也安排生涯规划课程，透过课程员工可以和自己对话，更了解自己，自我激励与成长，主要目的是希望员工不要陷入工作倦怠的情绪中，能够保持良好的情绪服务顾客。
唐辛屏表示，很多公司看IBM投资这么多训练费用在每一个员工身上，还让员工上这样的课程，不怕员工更了解自己后不做了。他说，IBM有很多池塘，不怕员工跑掉，透过员工自我进行评估与反思，与领导人的引导，员工反而能激发潜能，变得更成熟。
