吉宁博士观点
杰克必须果断迅捷地采取行动：对于大批量服装业而言，该公司的供应链模式已经显得不合时宜。目前，杰克的当务之急就是：任命一名真正雷厉风行、极其有魄力的领导，通过对公司不同业务部的供应链进行整合，迅速有效地改革业务组织的供应链模式。
首要的是，作为公司CEO，杰克必须将供应链整合战略赋予毋庸置疑的重要性。这对于其诸多高层经理、甚或是董事会成员而言将会是一种极不适应的转变。假设杰克在参观位于上海的“供应链园区”时得到了一张DVD宣传碟，那么适时地把它展示给这些领导者，其冲击性效果应该和当时杰克步入上海的生产车间时是一样的。
那么，谁将是领导公司供应链整合的最佳人选呢？这个人不可以是拉维。他的局外人身份将很难使公司上下孕育必需的敬业精神。业务部主管托尼在公司的所有业务部工作过，是拥有十年丰富经验的资深人士，而且也拥有出色的专业技能。但是他太固守本部门的一套了，公司需要经历更快、更多的变革，托尼的视野以及决断力显然是远远不够的。此外，即使托尼可以在整合团队中担任临时的领导角色，玛吉也不会把他当作上级对待。
我认为，最佳人选是杰克信任的财务总监罗伯特。他亲自看到了上海的工厂正在怎样推动服装业的变革，他还恰当地指出了供应链的成本问题和当前的风险所在。
同时，若将拉维任命为罗伯特的专家顾问，他就可以更加快速地实施必要的变革，并可能更好地将各业务部领导集结在其身边为其所用。如果罗伯特能使玛吉成为其战略的一分子，那当然是锦上添花。但如果玛吉选择了辞职，她很有可能带走大批颇有价值的客户关系，但是，随之离去的还有早已过时的旧观念。
如果沃西公司能够将其供应链成功整合，它无疑可从低成本国家的采购中获得大量的收益。我们最近的研究表明，许多公司都有意在未来几年内使其从低成本国家的采购量翻番，它们期待由此节省的成本能从目前的16%增加到三年后的22%。中国则尤其被视为是低成本寻购的福地。
然而，杰克需要认识到的是，即使这项努力获得成功，也可能仅仅是帮助沃西公司达到行业的平均水平，而非真正的竞争优势。
杰克需要看清各种相关变化在战略层面及全球化层面的本质——这些变化必须超越仅仅将供应链转移到中国地区的层面。随着中国逐渐成为世界工厂，寻求供应链的更持久竞争力，超越低劳动力成本已经越来越现实。沃西公司成功实践的前提是，必须彻底而系统地理解各个业务部所需的供应市场，利用市场能够提供的能力去确定最适合并可持续的供应链模式，采用系统化的方法来设定和选择最好的供应链伙伴，并设计供应链支撑系统来确保信息的可见性和可持续的绩效管理。
这注定是一场复杂而又艰辛的旅程。由于目前从设计到上市销售的周期需要一年时间，沃西公司根本无法与像飒拉（Zara）和贝纳通（Benetton）那样绩效卓越的公司相抗衡。这些公司对供应链进行了紧密的整合——如精心设计了延迟区分战略（Postponement Strategy），它们的高收益新款时装上市时间只需短短几周，而不是数月之久。因此，杰克是正确的，这个旅程必须立即开始。
