吉宁博士观点
首先，我认为，尤一峰应该坚持发展好自己的主业。目前，国内的小家电企业有几千家，行业整合尚未完成，因此还有很大的发展空间；同时优品的产品质量和技术实力也保障了小家电可以作为它长期发展的一个主业。优品公司现在需要把握今年在小家电礼品特通渠道上取得不俗成绩的机遇，继续开发大客户，形成一种可复制的模式，并制定在行业中树立第一品牌的长远战略，同时可借助资本市场的运作，展开同行之间的并购与合作，将主业做强做大。我认为，尤一峰应当树立把优品做成百年老店的信心，他应当把“生意”当作“生命的意义”来经营。有了这样的愿景，他就一定有足够的耐心和毅力将自己的主业做强做大。
优品目前走的是专一化经营的道路，要做专一化的经营就必须有能力始终在战略上步步领先，或在愿景目标上达到领先，同时也要经得起行业波峰与波谷规律的冲击。不然，专一化的经营，就像把鸡蛋放在一个篮子里，一旦篮子落地，鸡蛋就会碎得很彻底。
优品如何做到在战略和愿景目标上步步领先？又如何平稳度过经济周期？根据均瑶集团的经验，你必须做到在视野上国际化，在管理上国际化。不谋全局者，不足以谋一域！即使你只是在中国一个区域市场经营，并没有实现市场的国际化，那么你也必须努力了解国际上该行业的历史、现状与未来发展趋势，把握行业规律。尤一峰要想在小家电行业中成为行业领导者，我认为，他应该更多地走出去与海外优秀的小家电企业接触，了解该行业的最新趋势和国际标准。
与国际接轨的好处是：一方面，你可以了解国际上的小家电行业标准，为自己的企业确定一个标杆；另一方面，你可以了解行业在整个发展阶段中曾经出现的各种问题，这可以帮助你少走很多弯路。毕竟，有些行业在国外已经都发展了几十年，甚至上百年，经历过大大小小的行业波峰与波谷，借鉴国际经验可以帮助我们获得后发优势。比如，在成立吉祥航空之前，我们就反复研究过国外航空行业和很多航空公司的发展过程和经营现状，因此我们的航空公司一经成立，就吸引了很多基金来投资，因为他们认为我们的经营模式达到了国际行业标准，足够专业化。
假如尤一峰坚持要尝试多元化，也应在不妨碍主业发展的前提下进行。在坚持发展小家电主业的战略前提下，可抽掉部分多余资金量力而行，选择有发展前景并可形成第二主业的行业进入，才有可能形成两主业的多元化发展。但是，多元化的产业之间也要有危机隔离措施，切忌抽调主业流动资金并长期投入占用等。根据均瑶集团的经验，即使是多元化投资，也需要专业化经营，即采用专业化的管理团队来经营新的产业和项目，才会利大于弊。特别注意的是，不能一个人兼挑两项主业的重担，这势必会造成顾此失彼的局面。在这方面我有切身体会。过去，我曾经负责集团的乳业和置业两项业务，坐在办公室里一会儿要思考乳业的事情，一会儿又要操心房地产业务，搞得疲惫不堪。
就案例中提及的“红薯变汽油”项目而言，此项目并不可行，原因如下：
第一，发展新项目的资金要靠银行贷款，作为科研的新型能源项目不一定能从银行贷到资金。即便能贷款成功，用短期的贷款进行长期投资也不符合项目投资规律。目前作为小家电的主业并没有多余现金流，如贷不到款，而要利用主业的现金流去投资，就会拖垮主业。因此，新行业的投资应在企业有多余资金的前提下进行，才会使多元化的产业都有足够的流动资金，并互补有益。
第二，从该项目可行性考虑，也不建议进入。其一，项目投资回报周期过长。其二，红薯要达到规模种植需要大量土地。目前，我国的土地资源有限，面临土地政策调整等风险。其三，生物能源的开发会造成对中国粮食安全的威胁。近期，全球粮食在涨价，联合国秘书长潘基文已召开会议，矛头直指生物能源是粮食危机的罪魁祸首。其四，现在全球油价的一路上涨，使新项目有20%的纯利，那如果油价下降，降到70美元怎么办？利润如何保证？
第三，尤一峰虽然拥有优品55%的股权，但整个股东团队对新项目投资的目标不一致。在股东利益不一致的前提下去投资一个新的项目会对企业造成致命性的打击。因为一个企业的长期发展必须具备核心竞争力，即形成符合企业自身长远发展战略目标的企业文化。只有企业文化才是企业偷不去、买不来、带不走、拆不开的最核心的资源。当股东对新项目的看法有分歧时，尤一峰不应一意孤行，而应对该项目再度进行可行性研究，并耐心听取各方意见，让大家畅所欲言，详细讨论新项目的利弊。唯有如此，才能保证最后做出的是趋于合理和科学的决策，才能保证股东团队的利益以及团队目标的一致性，做到股东、顾客、员工和社会利益的均衡满意，这才是项目投资赢利的基础。
