吉宁博士观点
海伦犹如大梦初醒一般。要知道，想要把宝贵人才留在麾下，她必须掌好舵。更何况现在看来，玛丽并不是一个得力的助手，海伦必须靠自己。
假如我是海伦，我对玛丽肯定不会这么客气。玛丽在和汤姆的离职谈话中，问的尽是些没用的问题，一堆套话而已，而且早早就投降了。玛丽最重要的任务就是守护好桑比恩的人才，但她做得不够好。她早该知道汤姆已有二心。要是她能早点建立起预警机制，那么汤姆没准儿不会辞职。要是汤姆实在留不住了，那么她就应该物色汤姆身边的人进行培养，比如阿德里娜。汤姆辞职后，玛丽就应该大力起用阿德里娜。我要是海伦，至少我会叫玛丽赶紧振作精神，好向我提供一些必要的信息和建议来守住桑比恩的人才。
退一步说，即使玛丽发挥了她本该发挥的作用，海伦也应该走出办公室，来到员工中间，倾听大家的心声。这个任务不能委派给公司内部或外部的任何人。对于桑比恩这样的组织，创造力、创新能力和智力资本就是它的竞争优势。领导者要想充分发挥组织的效率，应当将40%的时间花在“人”的身上——指导和培养其他领导者，网罗出色人才。要实现这个目标，海伦和玛丽（或者玛丽的继任者）都应该考虑启动“倾听之旅”（listening tour）：视察每个部门，直接从部门主管和员工处收集反馈，从而为公司把脉。海伦应该找机会与核心员工共进早餐，或喝喝咖啡，进行小规模的讨论，开诚布公地聊聊彼此的想法。这样的讨论每个星期至少应该有一次。
在微软，我们有一条行之有效的倾听渠道——人力资源副总裁每周更新一次的意见征询博客。在博客中，她会把倾听之旅中员工提出的话题写出来，征求大家的意见。员工可以匿名回复，各抒己见。比如在近期的一篇博文中她提到，许多员工都很想有一些国际化工作的经历，却苦于无从寻找这样的机会。于是，我们现在就把世界各地分公司的工作机会发布出来，供大家挑选。
桑比恩也应该制定这种开放政策，让员工知道，他们有任何不满都可以越过顶头上司，直接向更高层主管倾诉。海伦必须亲自保证，员工这样做不会遭到任何打击报复，他们的反馈也会得到认真对待。但这项制度要想真正发挥作用，还需要人力资源方面制定清晰有力的制度。
另外，海伦应该让员工相信，她知道他们最看重什么，让他们相信，公司建立了有别于竞争对手的明确的人力资源价值主张。在微软，我们力求价值主张的个性化，以便满足不同员工的不同需求。像汤姆这样家有幼儿的员工，他的需求必然不同于年轻的单身员工。比如，他们可能更在乎弹性工作制，而不是去健身俱乐部健身的便利。桑比恩也应该从理智和情感上充分调动员工，甚至通过外部环境的改善，让他们喜欢在桑比恩工作，在桑比恩发挥他们最佳的才干。
最后，桑比恩公司还应当敦促领导者担负起吸引和留住核心人才的责任。公司老板首先就应该以身作则。海伦应当明确表示，她本人及其直接下属都将服从这样的高标准严要求，谁不能胜任谁就让贤。桑比恩的绩效管理制度也应该改一改了，既要重视经营成果，又要实现培养和管理下属的目标。只有做到这一切，桑比恩才能遏止人才流失的势头。
