吉宁博士观点
在这个案例中，林好嘉和余勇强都低估了双方在沟通方式和价值观方面的差距，也没有真正认识到外企和民企文化的不同。
一、沟通是门大学问。
我认为，林好嘉应当在余勇强还未正式上班之前，花上两三天时间，找一个比较安静的地方，就公司未来三五年的发展计划、高管绩效的评估方式、两人汇报和沟通的渠道、公司内部一些敏感问题的游戏规则等等，进行深入探讨和沟通。因为此时余勇强还未上任，两人尚处蜜月期的前端，双方没有心理包袱，可以做到无话不谈。如果林好嘉能够把沟通的渠道和桥梁建立起来，那么事情就完成了一半。
在这里我要特别强调一下沟通的问题。沟通讲起来很简单，但是实际上是一门大学问，在西方管理学界非常受重视。我在厦大讲课，也会特别讨论如何建立企业文化的问题。目前有80%的中国公司没有建立起企业文化，原因是什么？就是因为这些企业以为它们的中层经理已经具备了沟通、包容的技巧了。大家都认为，我都当上经理了，我都当上副总了，我难道不懂沟通吗？实际上，大多数人还真的不懂。吃一顿饭谈一谈就是沟通吗？不对的，没那么简单。拿面试来说，现在的中层经理中有多少人真正具备了面试技能？10%都不到。人来了，就问几个问题，你就能了解他了吗？实际上，很多问题你没有问出来，你没有能够挖掘到对方的潜力，你并不具备这种沟通技能，也没有真正接受过沟通方面的培训。
缺乏高层次的沟通能力是中国民营企业的一个很大问题。当年翔鹭公司准备上市的时候，我就带领着我的管理团队去香港，上了整整一个星期的课来学习如何沟通。如果余勇强和林好嘉能够花上两三天时间，把一些问题谈透的话，就不会出现如此严重的冲突了。
二、民营企业家需要上流程管理这一课。
除了沟通，民营企业家在企业的长远发展、管理工具和理论基础方面显然是比较缺乏的。比如，在美国，很多中国人办的企业发展到一亿美元之后就卖掉了，他们知道自己不能再发展下去了，原因就是他们在内部流程和未来发展方面知之甚少。他们还是土法炼钢，觉得这样就已经很不错了。有一些先进的管理工具，比如SAP，可以把数据变成信息，而信息能使管理层获得决策智慧。但是民企老板就会认为，那些先进的工具都是风花雪月，你很难说服他们接受先进的管理工具。这是因为他们的企业还没达到那个规模，而一旦企业往前发展，没有先进的流程管理工具就很难做大规模。
从这个角度讲，民营企业非常需要职业经理人，这是百分之一百的。但可惜的是很多职业经理人都是中途落马，由于不懂得沟通，他们还未来得及施展自己的才能就已经被否决了。
三、职业经理人需要参透民企文化。
在我看来，余勇强当然要留下来。但是他也要认识到，自己在沟通技巧方面欠妥，另外对民企的认识还不够深入。他必须了解，民企与外企有以下四个方面的不同：
1．决策方式
民企与外企最大的不同在于，外企的决策不是在国内做的，而是在北欧或美国做出的，中国只是执行而已。但是在民企的决策则是牵一发而动全身，会涉及很多既得利益者。在外企，谁会担心我明天发不出薪水，谁会担心我融资融不到啊。因此，在外企的职业经理人，很难体会到在民企做出一个决策的重大意义，在这样的心态下做出的决策也未必是周全的。要理解，老板接受新观点是一个过程，需要时间的磨合才能认同。并不是说，你有理论和数据的根据，就可以马上做了。对于一个职业经理人来说，失败了可以一走了之，但是对于老板来说，企业像子女一样，是一辈子的期盼和责任。
2．人事关系
外企就是走马灯，今天阿猫来了，明天阿狗走了，员工没有归属感，大家都是来赚一把钱了事，老板都是远在纽约或者波士顿。但民企是家族式的利益集体。是利益集体就存在革命感情和错综复杂的关系。企业元老们都与老板有着多年的工作关系，甚至存在千丝万缕的微妙的相互依存关系。一开始，大家对于空降兵都或多或少地抱有敌意，甚至等着看你的笑话。如果你不了解这些人事背景就急于表现的话，你很可能早早地结下了仇敌。
3．管理重点 平衡计分卡有四个维度——财务、客户、内部流程、培养和成长。民企老板对于前两个维度（财务和客户）很了解，也非常重视，因为这两个维度是实践大于理论。但是对于内部流程（以人为本，透明性，国际化，前瞻性），以及培养和成长（企业文化，价值观，团队精神），民企老板则知之不多。虽然后两个维度对于企业的长远发展有着很大影响，但是却需要花大量的精力，把大笔钱砸下去。假如经理人不能很好地与民企老板沟通的话，老板就会感觉你只是在花他的钱。他只看到你在上课，对于企业的利润有什么影响，他根本看不到。
4．执行力和人员素质 在这两个方面，民企要弱于外企很多。俞勇强可能会低估这方面的困难（比如有些老臣，虽然在某个重要的位置上，他已经不具备学习能力了）。职业经理人可能会想当然地认为，自己的一个命令或一个举措就能达到某个成效。这样的心态会导致他做出错误的判断。
因此，为了避免中途落马，余勇强必须首先认清民企与外企在以上四个方面的差异。在深刻理解民企文化的前提下，他应当在企业里分三步走。第一步，在最短的时间内，与老板的嫡系，也就是老臣或家臣，建立起良好的关系。第二步，就是让这些老臣去给老板吹吹风，让他们做你的传声筒和风向标。第三步，用数据和事实来说话，潜移默化地说服老板接受你的观点，最高境界就是把你的观点嫁接成为老板的想法。
四、中外管理方式的差别在人的层面。
有不少人问过我，中国式管理与西方式管理的区别在哪儿。我认为，就管理本身来说，有两个层面：人的层面和工具的层面。人的层面是一种艺术，而工具的层面是科学。
从工具的角度讲管理，比如六西格玛、平衡计分卡，是完全一样的，都是讲科学、讲依据。但是从人的层面讲管理，就是艺术。既然是艺术，就不存在对与错的问题，而完全是双方在价值观和立足点方面的差距。
有了以上这个理论依据，职业经理人就应该清醒地认识到，能否在民企实现自己的抱负，关键在于人的层面，或者说是文化的层面，也就是看他能否成功地适应和融合。在民营企业，人和为贵。只要领导一句话，“对”也可以变成“不对”，“不对”也可以变成“对”。在外企，谁做都一样，只要利润达到指标就行。而在民企，则要了解内部错综复杂的关系，这一点非常重要。人只要做事的话，就不可能不犯错，别人很容易抓住你的小辫子。因此，如果职业经理人为了要在民企里建立威信，就马上改革，那么会死得很惨。职业经理人到民企的前六个月，没什么表现并不要紧，你的任务就是了解企业的人事关系，而不是急着炫耀自己的才能。这就像你到一个朋友家里去，很多东西都是你看不惯的，但是你不可能对朋友指指点点，认为对方是土包子，要求他按你的眼光去改变。
所以，我认为，第一年，对于空降的职业经理人来说，基本上就是一个适应和熟悉的过程，根本不可能立竿见影地做成事情。空降的职业经理人要建立起新的企业文化和流程管理体系，至少需要三五年的时间。你必须耐心等待，只有让那些老臣把变革的事当作自己的事，你才可能成功，才能分享民营企业的发展，最终获得归属感和成就感。
总而言之，职业经理人和本土企业家可以成为最佳拍档，但双方在沟通方式、自我的反省和约束、对对方的深入了解以及价值观方面都需要做出改变。
