吉宁博士观点
【编者按】阿迪达斯进军县城了，郎溪县、屏南县、红河县……阿迪达斯去年新拓展的城市中，大多数都是五六线城市。阿达相信，未来2/3的商业增长集中在四线到六线城市。阿达要与安踏、李宁这些本地品牌贴身肉搏。愿望是美好的，现实是残酷的，巨龙搁浅的事情总是不停上演。阿达要实现壮志雄心，不得不面临新的挑战。奇氏糖果案例或能给阿达一些启示。
奇氏糖果是英国一家老牌的糖果制造商，自20世纪90年代初进入中国市场以后，很快占领了中国一线城市的市场。鼎盛时期，公司在高端糖果市场几乎占据了中国一线城市的半壁江山。进入2000年以后，公司开始主攻二线城市，业绩也相当不俗。
2008年年初，公司管理层决定开辟新的江山，进军低线城市，由此发起了“巨龙计划”。奇氏选择了自己最拿手的产品——巧克力——作为主攻低线城市的先锋。经过详细的市场调研，考虑到低线城市消费者的购买力，公司推出了指甲盖大小的迷你版美美巧克力，希望通过降低价格门槛来吸引消费者，并最终以卓越的品质俘获广大中国三、四线城市人们的心。但是，巨龙似乎并未能如期腾飞。
首先，在公司内部根本招募不到合适的下乡人才。这么多年来，奇氏的销售代表已经习惯了一出差就要入住五星级酒店，一出门就要乘出租车。低线城市的恶劣条件让大家有种莫名的恐惧。当然，“巨龙计划”的总负责人销售副总监沈刚也从公司内部找了一些人“下乡”。但明眼人都知道，这些人都属于不“下去”就“出去”的主儿，没得选择。
其次，公司的培训体系完全不支持“巨龙计划”。在沈刚看来，低线城市的业务代表其实就是一个小小总经理，他们需要全面综合的培训。但是多年以来，奇氏的培训体系都是从新员工培训到销售的基本沟通技巧、小店覆盖、店内表现管理，再到经销商管理、区域策略管理等。如果按照公司既有的培训体系，这些新的业务代表要顺利开展工作至少得等到两年以后，想到这里，沈刚心急如焚。
更让沈刚头痛的是，由于低线市场跨度很大，监管起来非常吃力。没有了监管，原本就不甚称职的业务代表就像一团散沙，各自为政。很多业务代表“创新”的销售点子层出不穷。比如说，原本针对低线城市开发的按块卖的巧克力，居然被“富有创造力”的业务代表弄到中心城区当论斤卖的散糖。或者，业务代表与当地的经销商就是亲戚关系，把公司的肥水都流进了自家的田地。
让沈刚有苦难言的是，虽然自己是“巨龙计划”的总负责人，但有些事情也不在自己的控制之中。别的不说，就说公司专门针对低线市场开发的产品吧。满以为降低了价格门槛，消费者会买账，可谁知人家更看重性价比。你便宜是便宜了，可一块钱就那么一小块，比起民营企业那些更实惠的糖果，人家还是觉得不过瘾。
况且，产品的小包装，增加了经销商的仓储和运输成本。而公司的渠道政策除了对低线城市的经销商贴补2%的费用外，没有更多的优惠。很多经销商，尤其是西部的经销商，根本就不愿意进货跑市场。
更要命的是，在中国历来顺风顺水的奇氏糖果已经习惯了旗开得胜的荣耀。他们哪里想到，前几年自己不屑去占领的三、四线市场，大多数区域已经成了中国民营企业的天下。到如今，自己再想到乡军混战的低线城市分取一杯羹，已经困难重重了。
一转眼，一年过去了。羞于交出成绩单的沈刚不得不用战略性亏损进行搪塞。但是，“巨龙计划”真的有希望吗？沈刚自己也吃不准。
不久，在四川老家探亲休假的沈刚得到消息，公司可能要停掉“巨龙计划”。虽然自己已有退意，可当听到自己亲手做大的项目可能面临死刑宣判的时候，沈刚还是有些不能接受……
“巨龙计划”的出路在哪里，奇氏糖果该如何处置这个项目？四位专家各抒己见。
王 烈
——广州思码企业管理咨询有限公司（Insightcode Consulting）高级咨询顾问。
我们一般所说的低线市场多指根据AC尼尔森标准划分出来的三、四级城市市场；针对这些市场的进入企图也有几种说法，如“渠道下沉”、“BCD城市拓展”等。有意进军低线市场的企业，一定是以一、二级城市为业务核心领域而壮大起来的企业。娃哈哈和大宝通常不会把切入三、四线市场当做什么特殊行动来谈，因为他们从来都在那里，“鱼总是最后一个见到水的”。
作为一个业务发展方向，许多消费品企业已经或正准备进军低线市场。20世纪90年代早中期，宝洁公司在中国启动了“批发拓展”（Wholesale Expansion，1994年）和 “乡村拓展”（Rural Expansion，1996年）两大战役。这可能是中国外资品牌第一轮切入低线市场的尝试，曾让公司的业绩和好些人的命运共同起伏了一阵子。
所有的业务决策都可能存在问题。奇氏糖果为低线市场投入了大量的资源，而总经理认为“费效比”不尽如人意；沈刚为这个项目搭上了心血和口碑，最后却落到苦苦挣扎的境地。不过，要解决问题，我们首先必须定义一下“问题”。如果找对了问题，其本身往往就包含着解决它的要素。就我看来，这个案例中的问题是：你“期望得到的”和“实际得到的”之间存在差异。
如果约瑟夫抱怨“实际得到的”是“只完成了50%的销量目标，而费用却居高不下”，那么“期望得到”看起来应该是“更高的销量贡献，更低的费用投入”，而不是“在低线市场建立品类的竞争优势”或者“建立低线市场渠道网络”之类的长远市场目标。基于这个猜测，沈刚可能要重新考虑低线市场的业务方向了：他是否在适当的时机切入了正确的市场？就案例来看，对于沈刚来说，正确的市场应该且只能是“有规模”、“高增长”的市场。
在低线市场的业务拓展策略中，最可能出现的问题是总体或局部“走快了”和“走深了”，提前进入了不成熟、不够规模的市场，而这基本上可以归纳为“走早了”，耗费了太多的资源去教育市场和消费者，也算是一种“扶贫”。其后果是沈刚作为管理者，等不到坐在岗位上看到收获的那一天了。1999年，宝洁曾试图把在美旺销的Folgers咖啡引入中国，做了市场测试后，他们思考再三放弃了行动，原因无非是当时中国的咖啡市场不成熟。中国有市场，增长快，但当时的市场绝对容量不足以支撑一个品类的健康运营。可以说，在那个时候，从宝洁美国总部的角度来看，中国这个低线市场机会虽然诱人，但还不适合马上介入。毕竟，“在错误的方向上，站着不动就是退步”。
为什么长期以来奇氏糖果的业务主要来自一、二线市场，而娃哈哈却相对分布均匀？它们的销量情况很大程度上反映了不同层级的市场对这两个品类的接受程度。当然，这个判断基于两个事实：一，企业的管理层都很理性、很严谨；二，它们在各自品类下都拥有相当大的市场份额。由于它们的市场份额都大到了一定程度，所以它们本身基本可以代表品类说事，例如金龙鱼调和油的地域和市场层级的分布完全可以代表中国小包装食用调和油的分布状况。奇氏糖果当初可以在一、二线市场赢得丰厚回报却迟迟没有进入三、四线市场，无非是 “看菜吃饭”的结果：有需求有市场的城市重点投入，缺乏需求、容量小的就依赖自然分销，这样最经济。
当然了，业绩的持续增长需要依靠不断出现的闪光点，奇氏糖果也需要寻找这些可能的闪光点。他们的市场研究部和市场研究公司应该给出过这个判断：“三、四线市场巧克力品类容量巨大！”这也成为了管理层决策的依据。
值得注意的是，中国是个复杂的立体大市场，不同的消费水平和消费习惯构成了巨大的市场差异。水平看有“东西南北中”大区的差异，垂直看有“一二三四级”城市的差异。这背后隐藏了一个关键的市场细分问题：品类→区域→层级，即“什么品类（子品类）在哪个区域去到几级城市”，这是低线市场业务拓展中最重要的一个问题。我们应该根据“品类→区域→层级”三个维度将大蛋糕切成小蛋糕，然后在小蛋糕中寻找奶油比较多的那几个。
在众多的市场中，现阶段只有一部分有利可图，这些市场不需要“扶贫”，可以直接“打劫”。就案例中约瑟夫的胃口来说，这种市场才是沈刚应该集中兵力投入打歼灭战，以较小的代价迅速攫取市场份额的地方。接下来的逻辑顺理成章，随着小蛋糕越吃越多，大蛋糕终究全是他的。
在“找蛋糕”的过程中，奇氏糖果应该注意些什么呢？解决这个问题最简单直接的方法就是观察竞争对手，即已经在当地市场上运作的竞争对手，也就是和你“抢蛋糕”的人。他们的业务现状已经回答了你关心的大多数问题。要从这个方法中得利，你首先需要准确确认“谁是竞争对手”。这个竞争对手绝不是你们公司自己定义的竞争对手，唯一的判断标准是当地消费者，你需要找到消费者眼中的同类可替代产品。
如果当地有市场，那么市场上通常存在其他竞争品牌，你的销量一定来自夺取他们的份额，在市场容量不断增长的过程中不断夺取竞争对手的份额。没有竞争对手？那更要小心，眼前的市场可能只是你自欺欺人，或被市场研究数据所迷惑而造成的幻觉。可能这个品类在当地没有足够的市场容量，你的到来意味着开始“扶贫”，而不是“抢劫”。案例中，沈刚实地走访的店和地区，很可能根本不存在“高端巧克力”这个子品类的市场，这里只有“低价位巧克力”的市场。说到这里，也许会有富于进取心的同业来和我争“世上本没有路”之类的道理，这个我同意，但这可能不是奇氏糖果总经理约瑟夫的想法。
赖建明
—— 利和物流（中国）总经理。
奇氏糖果“巨龙计划”的失败，早在计划开始前就已注定。实际上，执行该计划之前，奇氏糖果就应该首先弄清楚，进军低线城市的主要目标是什么。成功的战略永远要基于一个清晰的具体目标。通常，在一线城市成功的企业向低线城市扩张的目标无外乎以下几种：
A. 开疆拓土，从而扩大品牌影响力/知名度；
B. 扩大销量，从而降低单位生产成本和管理费用分摊；
C. 开辟战场，通过先发优势赢得同行竞争。
而奇氏管理层的具体目标从案例中看似乎不甚明了。要知道，目标上的小偏差可能导致做法（战术）上的大不同。所以，奇氏在行动前必须明确自己的目标。当然，不管战略目标如何，企业的最终目的无非是“可持续的赢利性增长”。
其次，从战术上来说，奇氏管理层明显有几大失误，归纳来说有三点：
其一，前方市场上水土不服。试图把在一线城市被证实成功了的销售模式和人力资源模式“复制”到三、四线城市，显然欠妥。在一个商业环境差异很大的市场，顾客不同，生活水平不同、习惯与文化不同，注定了我们必须透彻研究其市场渗透的差异性，特别是我们的销售渠道与人员，而不单单是产品。案例中，在绝大多数县城小店没有张贴奇氏的海报，柜台中心位置也没有奇氏的产品，这正是渗透方法不恰当的结果。
其二，后方公司内文化冲突。“上帝是公平的”。在360度的范围内，没有完美的人，也没有完美的公司。事实上，在一线城市的巨大成功可能正是奇氏进军低线城市的障碍所在。
公司销售明星马未是一个聪明人。他知道，要在三、四线城市成功就必须对自己做出很大的改变（或者牺牲）。而要改变的话，一则不容易，二则风险大，谁能保证改变了之后一定能获得成功呢？
关键是，公司有什么东西可以让那些有能力有经验的销售人员感到“需要”做新的拓荒牛，做新的冒险？如果没有，公司应该确立一套相对独立的人力资源管理系统以适应新的市场。奇氏选择了“中间路线”，既用不到原有的有经验有能力的销售人员，又依赖原有的培训系统，真有点“不三不四”。把“巨龙计划”新的销售团体“并列”在公司的销售系统之内，这本身就“不公平”。
其三，设计供应链明显有误。为新市场设计新产品无可厚非，但是“减量降价”的做法就很有问题。低线城市大多数远离原有主要市场，距离远以及规模小让其物流成本本身就相对较高，而减量之后的小包装更加推高了单位产品的物流成本，包括案例里没提到的包装成本等等。这样一来，奇氏在这些成本敏感度高的低线城市投放的产品，其供应链总成本反而大大高于一线市场的产品。由此产生的后果是，一方面，产品的性价比低，另一方面，公司的赢利能力也大大不如一线市场。
如果我是沈刚的老板，我会让沈刚收拾一下心情，收敛一下雄心，冷静下来，帮助我与公司相关管理层厘清战略目标，改变战术方式，调整和强化实施计划。失败的经历完全可以转变成下一个成功的投资，转化为公司的财富。毕竟，作为一个占据了中国一线城市半壁江山的大公司，一个项目受挫不足为怪，也是承受得起的。关键是要找到原因。进军新市场无论如何都是一个冒险之旅。
一来，我会让沈刚带着清晰的战略目标和协调一致的战术方法重新出发。如果奇氏的战略目标是开疆拓土，那么，战术方法就应该是保持产品的高端定位，而不应该通过减量与地方品牌“同价”竞争。我们应该通过“优质、足量、价高”的产品加上良好的销售环境与大量的营销宣传来赢取低线城市中的高中端客户。做到这一点的关键，可能就是选择信誉好、店铺优的销售渠道。
二来，我会让“土包子”销售队伍在公司内受到尊重。事实上，他们完全可以自成一体，不必将他们与一、二线城市的销售队伍相比较。一个品牌的成功必须能够植根当地，其中一个必经之道，可能也是真正的便捷之道，就是教育和影响公司在当地的员工。所以，销售队伍还是应该坚持本地化为主，但必须经过严格的入职培训。我的建议是，对这些新进员工的入职培训最好放在成功的一线市场上。这样一来，“土包子”们得到锻炼的同时，也会自动升格成为当地的“时尚领导者”，提高了公司的归属感和自豪感，团队的凝聚力也因此得到加强。
三来，我会改变减量降价的小包装产品方式，找到产品在低线城市的突破口——关键是让产品得到用户认可，同时将供应链总成本降到尽可能最低。与其减量降价与本土品牌竞争，不如通过“优质、足量、价高”的产品保持高端定位，赢取当地市场的高端消费者。我们的目标顾客群不应该是花一块钱买一块巧克力尝尝的小孩，而应是收入稳定、注重品位的消费者或家庭。同时，为了做到相对高的性价比，我们应该把包装加大，适合一家三口享用；或者是大包装里有小包装，适合分派或分时享用；或者配合捆绑式的礼盒装，适合当做体面的礼物走亲访友。
另外，在选择区域经销商方面，一定要注意从优选择，由此把量相对集中。这样，通过加大产品包装（加量）和集中经销渠道（合并），单位产品的供应链总成本就会有效降低。
当然，我不会把开发新市场这么重要的责任完全放到沈刚一个人的肩上，我会和他，还有其他部门的负责人一起探讨“巨龙计划”，共同监督计划的执行情况，并做出及时和必要的调整。
如果我是沈刚，我希望自己有勇气正视现实——“巨龙计划”是不成功的，但我不希望一年多的时间和支出变成没有成果的浪费。我会制定新的或清晰的战略目标，制定项目分期进展计划（循序渐进），并针对三、四线城市目前成功的同行进行调查，在厘清头绪后再与管理层检讨与商量，以获取足够的支持。
