吉宁博士观点
像唐这样，用十几年时间把一个公司从小做到大，上了市，成为行业领头羊，实属不易。然而攀到顶峰的人，每天都会担心被人赶上，于是，自然而然就会处心积虑保持领导地位。
这从唐同意公司购买Dipensit股票这件事上可以清楚地看到。他本来就怀疑沃力•卡明斯的教育背景，然而却轻易被说服。这说明什么？唐是做产品出身的实干家，怎会甘心相信苛刻专横的财务总监收购Dipensit的逻辑？显然唐是被迷人的财务数字所诱惑，从而产生投机者的侥幸——想走收购的捷径以保持公司在行业的领先地位。
整天这样患得患失、处心积虑，自然感到疲倦。唐早上那种极度嗜睡的状况，正是这种心理的反应，很多的行业领跑者都是这样。
那样疲倦的早上，第一件事竟是看股评。作为上市公司的CEO，唐显然太在意“观众”的反应了。这表明唐仍没有成功地完成私人企业CEO向公众公司CEO的转变。而这个过渡时刻是公司高层管理人员，特别是CEO最危险的时候。有很多曾经非常务实的CEO在处于“公众显微镜”的初期阶段，往往会一反常态，为了取悦股市大做表面文章，导致公司一上市就开始走下坡路。
唐在ChargeUp产品是否要召回上惊慌失措的表现，更进一步说明他的决策行为，已经完全被公众反应所左右。对于CEO来说，这意味着丧失了基本的判断力。其实，ChargeUp是大面积销售的，而不良反应却只是集中地出现在一个地点，由此几乎可以排除产品本身的问题。只要能稍微保持一点基本的判断力，得出这个结论是不难的。
更关键的是，作为CEO，他在危机开始时，就一反以往的“民主”作风，直接压制了史蒂夫的不同意见，从而屏蔽掉了一种可能的解决方案。因此，一定有人对他的表现不满意，但迫于他是CEO不愿意公开对抗，只得把火气撒在持不同意见的其他同事身上。这就是“所有的事情都要拿来吵一通”和同事之间极不以礼相待的根本原因。
他说：“看，我们现在走投无路了。”这实际上等于敲定了决策——必须召回产品。然后，他就指派人员，为这个唯一的解决方案搜集支持数据。此时，公司里谁还会去支持其他意见？如果不是极端有主见，并且根本不在乎发展前途，谁还敢同CEO唱对台戏？最终，在公关和法律部门主导下，唐做出了召回产品的保守决策。
我认为在过去一年，纽特力经受一连串错误决策的原因不是决策程序出了问题，而是因为纽特力的领头人唐患得患失、思维疲倦、受公众主导、心态保守，丧失了决策能力，从而使整个团队在面临重大决策时丢掉了方向，只能随波逐流地跟着“会哭的孩子”走。比如，推出新产品由史蒂夫主导，买Dipensit股票受财务总监意见的左右，召回产品则是根据公关和法律部门的看法，这就是导致公司决策一错再错的根本原因。
因此，我认为唐要么是乱了方寸，真的不知道问题就出在自己身上；再不就是为了应付董事会，为了混退休金而不得已地请来咨询顾问。如果是第一种情况，董事会就应该安排唐退休，因为即使不考虑管理公众公司的适应性，绝大部分人（包括极优秀的人）在CEO这个高压的岗位上，特别是任职于同一个公司超过10年以上，都会有厌倦和疲劳感，这就是为什么世界500强企业的CEO平均任职期限不超过10年的原因。CEO是企业的“心脏”，企业要想获得新生，就必须有年轻的“心”。如果新的CEO人选得当，根据纽特力的产品优势，公司在短期内重获行业领先地位是完全可能的。
如果是第二种情况，我对这家公司的看法则非常悲观。因为若董事会不懂企业运作还是小事（最多花些冤枉钱，请咨询公司开出几副治不好也治不死的药）；可是，如果一个不懂行的董事会碰上一个混日子的CEO，那可就有大麻烦了——在这种情况下，像过去一年里的决策失误还将接连不断。
