吉宁博士观点
真正让我对这个案例感兴趣的是CEO约翰•冯特的盲点。很明显，在如何实现公司业务增长的问题上，他具有卓越的战略眼光，并购咨询伙伴罗斯伯格•李公司是很有意义的举措，并购之后立即将工作重点转移到为客户提供完整解决方案上来的做法也没有错。但是，约翰•冯特现在正陷入一个误区，这是很多CEO都难逃的误区，因为他们往往在合并后对很多问题都视而不见，而仅仅指望通过薪酬体系解决一切问题。
薪酬与绩效挂钩的原则向来重要，麻烦的是，这一原则在销售组织中一直很难顺利推行。但是，据我观察，在那些交叉销售失败的公司中，缺乏合适的激励机制并非问题的根源所在。事实上，问题更有可能源自其他三个方面。
首先，要开发适配的产品和服务组合绝非易事。怎样才能让客户购买捆绑销售的产品和服务呢？只有让他们明确地意识到，购买捆绑销售的产品和服务比分别购买这些东西更具价值。但是，很多销售商处理这个问题的方式恰好相反：他们把不同产品牵强地组合到一块，完全只图自己省事，而不是为客户着想。他们将自己的这种行为贴上“交叉销售”的标签，但这样的标签怎么可能改变他们失败的命运呢？在我看来，所有指望与现有客户扩大业务的公司，都应该禁止使用这个术语。
第二个挑战是如何准确界定自己的客户，并反过来从他们的角度设计解决方案。我们要做的是了解客户的体验，使用客户的语言方式，考虑客户的关注要点。这种方式可以帮助公司进行市场细分，并从外部视角评估公司所提供的产品和服务。显然，顶级科技还未采取这种实践模式。
最后一点是，公司在为市场提供更新更复杂的产品及服务的同时，也要关注对内部人员的培训。公司必须对销售人员及整支销售队伍进行新技能的培训，促使他们了解客户的内部决策程序、明确关键决策人，并使用这些关键人物惯用的语言方式和他们进行沟通。
课堂培训往往收效甚微。由于解决方案的销售需要综合运用多种技巧，真正能够传授这些本领的培训师并不多。顶级科技最好能采取一种学徒制培训模式（apprenticeship model），就是让需要接受培训的人员向已经成为专家的人学习。当然，这些高级销售人员的时间是极其宝贵的，所以这种培训模式必须能充分利用时间。比如，公司完全可以请查利和特里西娅通过远程学习（e-learning）或者电话会议（conference calls）的形式，为10名销售人员进行培训。这种培训只要每天一小时，甚至一星期一次，就可以见效。不过还有一个问题是，我们不知道公司的销售和营销副总裁罗恩•墨菲是否有能力承担此类培训工作。如果他不能胜任，当然他也就很难识别、招聘和挽留适合做此类培训的人才了。一般说来，在一项有效的培训结束之后，管理者就应该能够看出谁能适应公司新的销售模式，谁无法适应了。
如果我有机会与公司的CEO约翰•冯特做一番交流，我会奉劝他不要再让安娜充当“麻烦解决能手”的角色了，他应该亲自出马，应对我上面提到的三项挑战。如果他希望培养公司的长期竞争优势，这些问题都应该引起他的注意。交叉销售通常可以提高利润率，降低单位销售收入的成本，并有助于建立持久深厚的客户关系。这些方面的改进足以帮助公司提高市盈率（price/earnings ratio），但这只是个开头。想想通用电气飞机发动机集团（GE Aircraft Engines）的例子吧。它早在十几年以前就采取了提供解决方案的发展策略，把发动机、服务、零配件，甚至是金融信贷业务都整合到一起。它的经验表明，如果你能把自己的产品打包，做成一个精美的解决方案（GE的评判标准就是客户每一美元投资的最高回报率），就会为销售下一代的产品创造良机（2004年4月GE成为波音公司7E7梦幻型飞机发动机的两家供货商之一）。考虑到一家客户在其生命周期内能为公司带来的巨额利润，较高的客户保有率应被视为一种真正的竞争优势。
