吉宁博士观点
马赫也许已经使自己陷入了必败的境地，因为他没有一个明确的业务战略。一家公司的业务战略应该驱动它的薪酬计划，而马赫既没有业务战略，也没有薪酬计划，因此他在回应员工要求时只能跟着感觉走，决策缺乏连续性。我们知道，他至少已经失去了一位高级经理，而且他还面临着巨大的危险，更多的关键人员可能经不住优厚条件的诱惑离他而去。不幸的是，如果马赫选择进入新市场并加快增长的步伐，那么情况只会更糟，除非他对水路公司的未来胸有成竹，并相应地制订一些重要的决策。
从前，当水路公司满足于稳步小幅增长时，马赫所采取的薪酬和奖励办法是成功的，而在一个迅速增长的环境中，这种办法就不那么管用了。传统的水路公司员工珍爱组织中的非正式氛围和同事间志同道合的情谊，而现在公司比以前成功了，他们要求从中分得实实在在的回报，这也没什么好奇怪的。而为了今后的成功，水路公司也许还需要补充一些新鲜血液，这些人要具备特定的先进业务技能，但他们可能并不一定同样酷爱户外运动，对水路的产品也没有那么深的感情，所以对于老掉牙的薪酬政策，他们当然不会感到满意。
如果马赫想抓住机会让水路公司实现加速增长，他就需要根据自己的业务计划，制定正式的薪酬原则和战略，并以此为基准制订薪酬决策。应该指出的是，马赫所面临的并不一定是非赢即输的处境。他也没有必要彻底改变他的公司文化。回答下列问题，可以帮助他了解哪些需要改变，哪些需要维持原样。
● 马赫对公司的市场定位是怎样的？一种选择是，采取市场定价的原则，让市场来决定某套特定技术的价值。例如，市场对新的或所谓时尚产品领域的设计技术可能评价甚高，水路公司就可以用和竞争对手相当甚至更高的薪酬来赢得并留住顶级设计人才。另一种选择是岗位的定价低于竞争对手，但是明确宣示公司的目标：我们的工作环境鼓励员工从事户外活动，因此公司希望吸引并留住那些偏爱这种灵活环境的人才。
● 非现金报酬和奖励应该如何来配合水路公司的业务战略？无论马赫设定的薪酬标准是等于还是低于市场价格，非现金奖励都是成功薪酬战略的关键组成部分。如果他采取后一种做法，那么非现金奖励就更至关重要了。
如果一家高增长公司决定将薪酬标准定在市场价格以下，它就必须以其他一些切实的方式来奖励员工们对公司做出的贡献。利润分享是一种选择。另外还有一种更简单的方法，可以让员工忠心耿耿，又不必使用现金（银行家们喜欢这个！），那就是提供股权。要奖励并留住关键员工，根据他们的业绩来分配股权是一种有效的方式。但也有其他一些选择，包括杰出成就奖（以现金或实物形式）以及用于培训和发展的个人发展经费（作为学费报销的补充）。
● 哪些技能必须保留在公司内？哪些可以外包出去？专利产品的设计能力、市场创新能力，这些是公司为实现增长而必须培养的能力吗？具备这些能力的人和以销售为导向的人相比，谁更看重水路公司所提供的那些无法以金钱衡量的价值？
在目前的情形下，他应该把精力投入到在进取型的业务计划中评估渠道战略上，而不是因为有可能失去一个“独行侠”就迫不及待地做出反应，即使卡蒂是一个出色的营销行家也不例外。也许将销售、营销和分销能力外包出去会比在公司内部进行开发和管理更为有效。
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这些问题所揭示的内容对任何薪酬战略来说都是核心所在，而水路公司需要做的正是马上制定战略。新战略不必非得包括提高薪酬或者改变公司美妙的工作环境。这种环境的价值不容低估，它能继续构成激励员工的关键因素，而且对提高忠诚度、士气和生产力的贡献也是不可估量的。事实上，行为科学家们已经反复地揭示过，薪酬对人们来说并不是直接的激励因素，但如果其他关系到员工满意度的因素缺失或被忽略时，薪酬就成了一种不满的来源。不过，如果马赫始终沿着同一条增长之路前进而不对战略做出调整，那么这种美妙的环境必定会日渐消亡。马赫脱离目前困境的惟一途径就是设立清晰的新业务目标，然后再制定明确支持这些目标的薪酬原则和战略。
