吉宁博士观点
大鹏重工发展到今天的规模和市场地位，要想更上一个台阶，成为国际工程机械行业领先企业之一，需要全新的全球化战略思路。大鹏必须告别过去那种完全靠"闯"劲和“能人”制胜的发展模式，而应通过业务模式的创新和建立全球化整合的管理体系来实现飞跃。
IBM商业价值研究院的研究表明，在全球市场越来越一体化、网络化和智能化的今天，许多跨国公司成功的关键主要体现在以下几个方面：一是对全球不同地位、不同细分的市场和客户需求有深入的洞察和理解，以及对市场和客户需求变化的快速反应；二是建立具有差异性的业务模式，使其在全球产业链中有独特的价值定位和战略控制点；三是充分利用和整合全球的各种资源（包括技术、人才、原材料和各类成本优势等）；四是建立全球整合的决策、管理和运营体系。这种全球整合化趋势不会因为现在发生的金融危机而削弱，反而会加强，我们不难预期：那些成功度过这次危机而生存壮大的跨国企业，一定在以上四个方面卓有成效。
首先，我认为大鹏重工应该抓住与西班牙何赛迪安的合作机会，从而迅速提升公司在挖掘机市场的全球竞争能力（何赛迪安挖掘机占有全球25%的市场份额）。由于现在各国刺激经济增长的相当一部分投资会放在基础设施方面，挖掘机市场受到的影响相对较小。而在合作方式上，也可以采用比较灵活的方式：可以通过直接收购或注资等方式获得控股权或成立合资公司；也可以只是在技术方面进行收购和合作，如引入部分适合中国及其他非欧洲市场的挖掘机产品技术，从而帮助大鹏重工迅速抓住国内巨大的基础设施建设的商机，提升其在挖掘机市场的竞争力；还有可能在某一类产品的制造方面进行合作，帮助何赛迪安降低部分成本，大鹏自己也可以通过合作获得有关的制造技术等。
其次，我建议大鹏重工在德国建立市场调研和产品策划中心，慎建研发中心，不建议在欧洲成立制造中心。建立市场调研和产品策划中心可以贴近市场，充分利用当地人才对市场的深入理解和对变化的洞察，策划有针对性的产品创意，具体的产品开发和制造则可以在国内进行，从而利用国内研发和制造的成本优势，否则大鹏重工相对于国外对手的成本优势就会很快消失。德国有世界最好的制造技术，在具体技术吸收和应用方面，可以采用更加灵活和创新的合作方法进行，不一定什么都要自己干。什么都自己干，肯定不可能都干得好，也不可能在短时间内达到世界一流水平。我知道的一家民营电动机械企业就是采用这种模式，这家企业百分之九十以上业务收入来源于包括欧洲和北美的国际市场，但百分之九十左右的员工都是在国内。华为科技也基本采用这种模式，其技术及成本优势和快速的市场反应能力使其在过去几年全球电信设备市场非常不景气的情况下仍然保持高速增长。事实上，许多跨国公司将研发和制造基地转移到中国及其他发展中国家，都获得了成功。
再次，我建议大鹏重工应考虑建立适应全球化发展的整合管理体系。具体来讲，需要优先建立一个全球整合的产品开发管理（Integrated Product Development）体系，将国内产品开发及制造的运营流程与对国外市场的理解和产品策划充分整合，以最快的速度和较低的成本为客户提供有针对性的产品或解决方案。比如，华为科技1998年开始建设的整合产品开发管理（IDP）系统就为其欧洲市场的成功提供了保障。另一个需优先考虑的管理系统是全球整合供应链管理(Integrated Supply Chain Management)体系，以保证所有整机及配套零部件的及时送达，大型工程机械的可靠性和零部件的及时保证是客户优先考虑的重要购买因素，其停机或怠工将对客户造成重大的直接及间接经济损失、影响重大工程进度。例如，卡特彼勒的核心竞争能力之一就是其全球整合的快速供应链管理体系，可以将客户需要的零部件及时准确地配送到全球任何一处工程现场。随着全球业务的发展，大鹏还需要建立的其他体系包括全球共享的财务、人力资源和营销管理等平台。建立全球整合运营管理体系主要源于21世纪信息技术在管理方面的广泛应用，像通用电气、宝洁、诺基亚和IBM等跨国企业集团最早认识到全球整合的价值。
最后，强化企业基础管理建设，细节决定成败。德国制造业之所以享誉全球，关键在于德国企业管理的严谨和认真，这种严谨和认真是靠企业完整统一的业务流程和操作规范确定下来的。大鹏重工在展览会上的事故看起来是个意外事故，其实反映出该企业缺乏严格的操作流程，管理及业务流程也不够完善。而许多成功的跨国公司都建立了全球统一的规范流程，以提升效率、降低风险。许多中国民营企业也对建立规范、统一、标准化的业务流程管理予以充分重视。
总之，大鹏重工有条件、也有能力通过不断的业务模式和管理创新，拓展国际市场。
