吉宁博士观点
杰克·当纳利是英诺塔公司的前任CEO，生前是位了不起的人物，即使不是深受热爱，也算是德高望众。英诺塔公司在很大程度上是由杰克一手造就的。这原本只是一家地方性的小型制造企业，生产手术刀和其他外科手术设备，而杰克将它变成了全世界最知名的假肢和外科植入材料制造商。在杰克的领导下，英诺塔在科技创新和制造质量方面赢得了盛誉。
就在杰克英年早逝之前，董事会刚刚任命兼具技术和管理背景的斯蒂芬妮·福塔斯作为CEO的继任人。斯蒂芬妮承认，杰克的卓越让后人望尘莫及。
杰克在马萨诸塞大学主修的是历史专业，而且他也常说自己对于“科学话题”知之甚少。但实际上，他喜欢花时间同外科医生和研究人员交谈。他有一种特殊的技能，可以将对技术的兴趣与对客户需求及愿望的了解融为一体。
杰克每次出差回来时，总是带着满脑子的新产品创意。不过，他习惯于直接找研发主管，指示后者启动项目，而很少同英诺塔的高管团队一起讨论这些创意、研究它们如何与公司更高层面的战略相契合。结果，营销部门从未发展成一个强大的职能部门，而研发部门虽然在技术上造诣精深，却也从未积累起营销经验。在杰克退休之前的3年里，英诺塔的业绩已急剧下滑，在其主要市场上面临强大的竞争挑战。其他公司设法绕过英诺塔的专利，设计开发出各自的竞争性产品，不断蚕食着英诺塔曾经享有的丰厚利润。更糟的是，公司似乎已经丧失了自己的创新优势。
英诺塔曾聘请PK Henderson咨询公司为其进行诊断。Henderson的顾问提出了公司重组这一方案，并极力主张杰克和其他高管不要过多地参与到新产品开发的细枝末节中去，而是专门负责制定战略、选择新产品组合、审查团队进展，并根据最新信息不断调整项目的优先顺序，重新配置资金和人力资源。这份报告最后被英诺塔公司束之高阁。
针对这一问题，斯蒂芬妮请教了她的高管教练泰迪·阿德勒。后者极力否定Henderson的重组计划，认为斯蒂芬妮手下根本没有合适的人选能让重组很快奏效。董事会需要的是新产品，至于怎么得到，他们并不关心。泰迪指出，斯蒂芬妮的强项是技术和营销，找到行得通的产品，并将项目在整个组织中贯彻下去才是她的首要任务。因此，斯蒂芬妮别无选择，只能重复杰克·当纳利的领导模式，建立自己的高管团队，选定一款产品，然后坚定地把项目执行到底。同时，泰迪告诫斯蒂芬妮要提防杰克生前最信任的弗兰克·蒂莫肖茨基。
但是，斯蒂芬妮并不十分确信泰迪的忠告都是良策。根据她的经验和价值观，她本能地意识到，对组织及其员工进行培养，使公司具备持续创新的能力，这才是真正的出路。从英诺塔的表现来看，它无法依靠自己的力量构想新产品。她难道不应该想方设法解决这个问题吗？一个CEO难道不该把眼光放远点吗？或者她这只是在自毁前程？
斯蒂芬妮应该怎么做？是实行一次彻底的重组，还是效法杰克·当纳利那种强有力的领导模式？美泰玩具公司（Mattel）董事长兼CEO罗伯特·埃克特（Robert A. Eckert）等五位中外管理专家各抒己见。
