吉宁博士观点
如果我是汤姆，出于削减成本的考虑，我会将市场公关部门的业务外包出去。因为任何公司都应该在专注于自己的主营业务的基础上，考虑以更有效的办法来降低成本。对于像市场公关部这样的支持性部门，如果它的业务量无法维持其生存，那么最好的办法就是找一个更有经验的外部供应商，通过签订协议来确保服务质量并控制成本，而不是花大力气去实施变革。
不过，既然汤姆已经实施了由成本中心向利润中心转变的计划，我想还是就案例中的实际情况做一些有针对性的分析。
我认为，汤姆实施的是单方面的市场化变革，他引入市场公关部的是不全面的市场竞争机制：因为根据备忘录的规定，埃里克的“创意中心”可以在服务内部客户的同时选择外部客户；而公司的其他业务部门却没有选择权，只能将工作交由市场公关部完成。同时，备忘录中没有明确对市场公关部门的考核指标和战略发展目标，它转变成利润中心后，究竟是以赢利为主还是以为内部客户提供服务为主。在这种情况下，埃里克的“创意中心”一方面可以凭借公司的行政命令“吃皇粮”（因为兄弟部门必须将工作交给它们完成，还得按照它们的定价支付费用），另一方面可以腾出时间、人力和物力招徕外部客户的生意。如此美差，难怪埃里克会得意洋洋。正因为如此，其他业务部门才会产生各种抱怨，因为它们付钱给“创意中心”，买到的却是和以前一样，甚至更差的服务。
类似的情况在我服务过的公司也曾发生过。为了解决支持性部门服务质次价高的问题，公司引入了市场竞争机制，允许业务部门在公司外部寻找合作伙伴。虽然对于公司来说存在一定的风险，因为从外部寻找供应商意味着将一部分利润给了别人，但却可以迫使公司内部的支持部门转变服务意识，因为它们必须通过辛勤劳动和提高服务质量，与外部供应商竞争，才能赢得内部客户，也才能在市场上生存壮大。
假如汤姆决定保留这个利润中心，除了上面提到的引进全面的市场竞争机制外，还应该为“创意中心”建立清晰的KPI：为内部业务部门服务的标准、客户满意度等等，并在这个基础上设定具体的利润目标，这有助于埃里克明确本部门的战略发展方向，并据此合理分配部门资源。
即便汤姆没有给出明确的目标，埃里克自己也应该为“创意中心”设定一个清晰的发展方向，因为从成本中心向利润中心的转变，并不单单是功能上的转变，其服务理念、业务导向、发展战略、愿景等都应该有相应的变化。并且埃里克应该及时与汤姆沟通自己的想法和具体措施，得到后者的认可与支持，而不能完全根据自己的意愿行事。埃里克还必须对本部门员工进行培训，明确告诉他们：“创意中心”不再是一个支持部门了，而是一个独立运作、自负盈亏的企业，从现在开始，公司内部的业务部门就是我们的客户，我们必须赢得它们的满意，以高质量的服务来换取客户长期的支持和信任。
这个案例反映的不仅仅是公司内部变革中遇到的问题，它给我们更大的启示是：企业必须遵从市场规则行事。目前民营企业之所以有突飞猛进的发展，就是因为它们遵从市场规则经营，从而做大做强。相反，一些国企则更多依靠垄断性政策法规将竞争对手排挤在外，在短时期内保持了一定的既得利益。但它们最终还是要经过市场的洗礼，与其被动地被扔进湍急的漩涡，还不如主动跳进去，因为这是企业发展壮大的必经之路。
