吉宁博士观点
为什么婴幼儿奶粉事业部拒收集团采购部买来的乳清粉？（答：不合格）不合格则赔，为什么会弄到CEO那里去裁决？（答：因为各部门之间没有互相索赔的“市场链”制度，也没有“内部法院”）问到这里，问题的解决本可以告一段落了，说明公司制度不健全。但结合本案例，还有另外一种可能，所以需要换个角度继续追问——乳清粉为什么不合格？（答：因为婴幼儿奶粉事业部新进了一台质量检测仪，设置了新的质量门槛）设置新的质量门槛为什么不提前向采购部打招呼，而要等采购行动完成后才告知？（答：因为对集团采购部的价格不满，想自己采购）……于是，本该“唇齿相依”的兄弟变成了“势不两立”的仇人！类似情形在糖的采购上也发生过。由此可见，再好的组织架构，如果没有良好的文化与制度来支撑，就会出现严重的系统障碍，最终无异于一具僵尸。
王永强现在有两种选择：一种选择是就事论事，另一种选择是寻根究底。但最高领导者处理问题，显然不能“头痛医头，脚痛医脚”，那样表面看是“灭了火”，实际上是坐在了“火山口”上，近期会按下葫芦浮起瓢，远期将积重难返总爆发。那么，晨晨乳业应该如何解决这些棘手的问题呢？
首先，要做好战略规划。所谓“中国的雀巢”其实是一个很宽泛、很含糊的目标。到底应该设立什么样的远期目标、中期目标、近期目标？设置什么样的时间推进表？各阶段分别大做什么、小做什么、不做什么？在未来发展中，三个事业部的产品分别扮演什么样的角色？哪些是侧重占领市场份额的，哪些是侧重赚取利润的，哪些是侧重塑造品牌的？哪些是核心业务，哪些是维持型业务，哪些是种子型业务？这一切不仅要求高层细细加以规划，而且需要全员参与，“大家定的大家认”，构成共同愿景。如果决策时仅凭一种声音，执行时就会有100种声音。要知道，不为员工认同的战略等于没有战略。
其次，要推进决策民主化。目标定了，方向定了，资源配置自然应该服从总体战略，但整个配置过程一定要体现出当事各方参与下的“透明决定”，而非某一个部门的“暗箱操作”。关于决策民主化的意义，蒙牛提出过一个“全盲定律”：由于我们每个人的视野都是有限的，不能穷尽所有，因此，在决策中，大家全都是“盲人”，全都扮演着“盲人摸象”里的某个角色——只知其一，不知其二其三其四——从总裁到门卫，无一例外。因此，每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视线”。
以案例中广告资源的配置为例来谈谈这个问题。事实上，晨晨乳业的做法（成熟的、利薄的成人奶粉事业部少做点广告，成长的、利厚的婴幼儿奶粉事业部多做点广告）未必不符合市场形势，但显然这不是民主决策的结果，于是出现了“少的不服，多的还想要更多”的局面。晨晨固然可以进行局部调整，变成一种“总部统一支配，事业部民主参与”的改良模式，但其中多少还是存在着一些系统障碍：你要各个事业部负责生产、负责销售，却不要它负责广告，这是否有天上地下“两张皮”的嫌疑？挣钱的事全由事业部承担，花钱的事全由总部出面，这合理吗？
蒙牛在实践中摸索出了一条兼顾策略：总部只负责品牌宣传，各事业部自行负责产品广告；如果是多品牌的状况，则总部只负责母品牌的宣传，子品牌的宣传由各事业部自行负责。这样一来，某种产品到底该花多少广告费，都是由事业部自行决定的，但事业部必须保证三个目标不动摇，一是质量，二是营业额，三是利润额。这样放权于基层，是一种更彻底的决策民主化。当然，尽管产品的媒介投入计划是由各个事业部制订的，但在具体采购上，则尽可能汇集到总部进行媒介的集中采购，以便实现信息共享、成本降低、运作协同的目标。
事实上，对于广告资源的配置（乃至其他任何资源的配置），各家有各家的做法，从来就没有一种通用模式；在各有利弊的情况下，所要做的就是选择最适合自己的模式并扬长避短。
再次，要进行系统重构。从晨晨乳业的现有规模看，总部200人这个“头”显然超重了，关键是这个偏重的“头”并没有发挥出正常的作用，无怪乎下面的“腿”开始抗议。
拿集中采购来说，一方面，机制不完善。如前所述，既没有使各个利益主体相互制衡的“市场链”，也没有裁决纠纷的“内部法院”，从而出现了内部流程上的“强买强卖”现象，这实际上是业务体系、职责体系、考核体系、报酬体系四者不配套的具体表现。另一方面，该集中的没集中上来，如三个事业部分别进行的人才网的媒介采购；不一定需要集中的反而集中了上来，如乳清粉的采购，从案例看实际上只是婴幼儿奶粉事业部的单家采购，单家采购的事，可以放权给事业部，总部严把产品质量关就可以了。实际上，作为第二需求者的集团采购部未必就比第一需求者的事业部更有降低成本、提高质量的动力。
总部必须做“1+1＞2”的事，即整合各事业部后可以发挥规模效益的事；在理念上，总部与各事业部的关系首先是提供服务，然后是监督，多数时候，是“二线围着一线转，一线围着市场转”，而不是相反。
