吉宁博士观点
英诺塔公司最大的问题就是未能将杰克的个人才能转化成组织或团队的才能，重演了当年福特一世统领下的福特汽车帝国的兴衰故事，这是英雄式领导模式的典型后遗症。杰克就像一只尽责的老母鸡，而英诺塔的管理团队也已经习惯于依赖杰克的羽翼保护。他们不用动脑筋思考公司的未来，不用考虑公司的战略，不用为杰克分担任何责任，也不用担心企业会面临什么样的危机，因为他们崇拜杰克的聪明才智和领导能力，深信杰克能解决公司的一切问题。而他们只需响应杰克的创意，遵照杰克的指令就万事大吉了。他们从来就没想过，也没有人要求他们去想——没有了杰克的英诺塔公司将会怎样？如今，杰克已离开人世，这使得已经习惯于杰克强势领导的团队变得无所适从。
在这种形势下，新任CEO斯蒂芬妮的当务之急应该是建立并培养自己的高层管理团队。然而事实上，与组建管理团队相比，斯蒂芬妮还承担着一个更为紧迫而艰巨的任务：在杰克退休前3年里，英诺塔的业绩已急剧下滑，在其主要市场上面临强大的竞争挑战，因此，真正需要斯蒂芬妮做的，是利用自己的技术和营销背景，在短期内迅速提升公司业绩和市场表现，从而恢复董事会和华尔街投资者对公司的信心。泰迪的分析一针见血：“重组至少得花5年时间……你必须在董事会树立起一些威信才能实施这种变革，而要想做到这一点，你得先打赢几场漂亮仗才行。”
对于如何打赢漂亮仗，我向斯蒂芬妮提供两条建议：
首先，在稳定现有核心业务，以满足短期利润要求的同时，利用自己的技术和营销专长，与研发团队密切配合，迅速开发出具有商业可行性的产品。斯蒂芬妮似乎将自己的注意力完全集中在了Henderson公司的报告上，她是不是更应该先了解一下英诺塔目前的产品组合及业务状况呢？要知道，如果没有产品的支撑，再高明的管理团队也无法创造出优良的业绩。
其次，制定有效的组织激励政策，一方面提高主要管理者的薪资中同销售和利润挂钩的那部分比例，以确保短期业务和利润目标的实现。另一方面还要加强对团队协作和创新的激励，将各自为政的“诸侯们”整合到一起，充分发挥团队的力量。在这方面可以充分考虑Henderson公司报告的建议，成立跨部门的新产品开发团队，并制定基于团队贡献的激励政策。
打赢这几场漂亮仗之后，斯蒂芬妮就可以考虑组建自己的管理团队了。但在此之前，她还必须深入了解以下几个问题，如：目前公司里谁能发挥最大的作用和影响力？谁能够提供正确的建议和强大的支持？我建议斯蒂芬妮应该继续依靠生产主管弗兰克，因为他的存在对于稳定公司的产品质量起到了举足轻重的作用。有了弗兰克的帮助，斯蒂芬妮就不必在生产上浪费过多的精力，而可以更好地关注自己所擅长的营销和产品开发。销售总监吉姆虽然缺乏营销和综合管理方面的天赋，但他对销售业务的精通和对销售网络的掌握恰好与斯蒂芬妮形成优势互补。而研发主管查克习惯于做配角，虽不能指望他提出什么惊人创意，但他却可以将斯蒂芬妮的创新性构想融入产品开发中。
现在国内很多企业与英诺塔公司的情况十分相似，都是依靠创始人的杰出才能取得一定的市场地位，并实现相当的企业规模。但企业的量变并未带来质的飞跃，因为企业创始人们仍然沉迷于“一个人的企业”中。尽管他们中的一些人已经或者正在着手实施接班人计划，却忽略了为接班人培养一支出色的管理团队。事实上，两者皆备才是企业的制胜之道。（本点评得到中山大学管理学院EMBA中心协助）
