吉宁博士观点
如果无法获得留任员工的心与全力支持，那么丹顿在营运模式与业务成长上获得的成功是很难持久的。毕竟，一个获利的服务事业必须要有忠诚的顾客，而顾客之所以忠诚则是因为他对服务感到满意。反推过来，如果迪拉克斯百货公司的内部顾客（员工）都心生不满，他们又有何热忱来服务外部顾客？
平心而论，丹顿的新经营战略与淘汰不胜任员工的决定基本上是正确的，问题出在裁员过程太过草率上。要应对目前的棘手局面，必须先立即着手解决两方面的问题：一是避免公司优秀人才继续流失；二是重新建立员工对公司的信任与承诺。
首先，丹顿应该取得关键主管对裁员的认同与支持。 变革专家约翰•科特（John Kotter）曾指出，要使组织变革顺利进行，必须让公司内部至少75%的管理人员相信公司无法再维持过去的运作模式，进而支持组织变革。
丹顿在上任的第一个星期内就宣布裁员，展现了新官上任三把火的魄力。但他忽略了一点，那就是首先在公司的中高层管理人员中建立共识，让他们感受到进行组织变革的急迫性。丹顿应该让主管们建立起危机感，让他们将目前因裁员所衍生出来的问题视为自己的要事，并与他一起共同解决这个问题。丹顿应当与主管们一起来确认公司的关键人才，并且执行必要的留任计划来留住这些人。比如，公司可以实施员工分红计划，以表扬那些因裁员而承受极大压力，同时工作量大幅增加的员工。
其次，制订美好的愿景规划。 丹顿虽然制定了提升公司绩效的战略，但他忘记了给员工一个愿景。如果没有明确的目标，员工很容易踌躇不前，而公司也很难激励他们采取行动。
一个明确而且有说服力的愿景在公司决定实施变革的阶段是非常必要的。同时，必须通过有效的沟通，让所有的员工清楚这一愿景，让他们知道公司正朝一个正确的方向前进，短暂的牺牲或痛苦将能换来长期的利益，而他们目前所承受的压力与付出的努力也将会在未来获得回报。
所以，当丹顿决定改变过去的不解雇政策时，他还应该制订一套简明的愿景，包括新的做法与配套措施（如针对那些售货员，可设计一套低底薪高奖金的薪酬方案。如果他们的绩效持续表现良好，就不要再有裁员的动作）。当然了，这些新做法都应该事先与分店经理们充分地沟通，并获得他们的支持与响应。
再次，加强沟通。 丹顿可能没有意识到，这次裁员面临失败的罪魁祸首是沟通不畅。要加强沟通，丹顿必须尽快亲自到各地分店进行探访，并力求定期与员工开展面对面的交流。公司应该培训所有的分店经理，使他们能够充分清晰地与所有分店的员工沟通公司的愿景与战略，并且诚实地面对问题、解决问题。同时，公司还应该建立一个畅通的内部沟通渠道，如开辟专属的内部网站，为员工搭建一个可以直接与首席执行官对话的平台。
事实上，当公司决定大量裁员时，最要紧的事情就是沟通、沟通、再沟通。组织进行任何改变，简单地说就是要求员工摆脱他们过去所习惯的“舒适圈”（comfort zone）。在裁员的过程中，被留任的员工眼看着同事们的离去，而自己却幸运地留下，他们会因此产生一种莫名其妙的罪恶感；而同时这些被留任的“幸运儿”必须承担更多的工作与责任。如果公司在这种时候没有与他们进行完善且坦诚的沟通，将严重影响到他们的生产力与士气。因此，即使裁员决定正确而使公司成本降低或业绩提升，都可能只是短暂的成功。如果缺乏上下一心的支持与协同努力，这种成果很快就会化为过眼烟云。
最后，组织一群变革的推动者。 变革需要推动者，由这些人来督导变革的执行，才能取得事半功倍的效果。然而，丹顿并没有花足够的时间去建立这样一个管理团队，结果造成了裁员过程中的诸多疏失。一般而言，在大型组织中需要20〜50人的督导团队来敦促变革的有效执行。
我们应该看到，在商业环境快速变迁的今天，如果公司忽略了持续调整员工的能力与公司规模来应对外在挑战时，将无可避免地会面临如迪拉克斯公司般的情况。
一旦大量裁员成为事实时，公司就应该意识到这将带来极大的改变与冲击。变革是需要经过几个阶段的，也需要一段时间的调适。过程中对任何一个小细节的忽视（例如此案例中，丹顿对于那些老售货员并没有深入了解，也没有协助她们改善工作表现或另做其他适当职务的安排，便贸然解雇，结果反而引发了其他员工的抵触情绪），都可能无法带来令人满意的结果。
