吉宁博士观点
这个案例和授权有关，但又不是一个简单的授权问题。我们完全可以想像，即使建达目前的管理流程给了丁衡远和高飞调价5.5%的权限，他们未来还是可能遇到6%或者7%的问题，所以问题在于建达现有的系统是否科学、完善，管理流程是否适合公司目前的实力。如果公司能力和客观管理要求有很大的差距，“高飞现象”就会不断出现。
案例中，建达要求各销售分公司“毛利率必须达到销售额的25%，税前利润达到销售额的10%”。如果建达有一套科学的管理系统，公司在宣布这些指标之前，一定首先明确了公司的财务指标、销售人员在各个市场的配备（依照人员的销售能力来计算而不是简单地用人数来计算）、中台支持人员以及后台财务等职能人员的配备等等。这之后，才是对市场需求和竞争对手的分析，进而得出公司的运营战略和具体行动计划。
如果建达的预算是科学的，销售人员就确实应该在公司规定的权限内操作，那么就应该按照公司规定严肃处理高飞。表面上一个很漂亮的2,000万大单，很有可能会毁掉公司的财务基础。在公司运作良好的前提下，一旦高飞在销售中发现公司的系统和市场需求不匹配，就应该及时将问题带回公司，以便公司的决策层及时研究是否可以改进系统。
但是，从案例看起来，建达的管理并不是上面所说的科学管理，而是“两头粗放”：销售一方按照自己的市场感觉，很少考虑公司整体资源配置的要求；而管理一方，也就是史峰，则靠自己的“过细管理”来实现他的管理目的。史峰的事无巨细从其对儿子的管教一直延伸到了办公室。史峰的过细管理是公司没有建立科学管理系统的具体体现；高飞在外违反规定，也是因为在他的心目中就没有什么不可以突破的管理界限。因此，“高飞事件”告示公司的，不仅仅是要开除一个员工的问题，而是重整公司流程、重建科学管理系统的问题。
一个公司有竞争力，是因为其强大的管理“系统”和能够充分发挥系统作用、不断改进系统以便适应不断变化的环境的“人”。要强调的是，“人”的作用是完善系统，和竞争对手比拼的不是单个的人，而是公司的系统。
要解决建达的现实问题，我建议史峰首先要承认公司系统不够完备，并且应该利用“高飞事件”这个机会彻底改进系统。建达应该立即明确管理细节，并将这些细节落实到相关部门或者程序中，而不是让史峰一个人做“监工”。老总的任务应该更多在公司战略和人力资源层面。管理公司的，应该是通过创新和经验提炼出来的系统。
我坚信：现代企业制度不仅体现在公司的董事会，更应该体现在公司的整个管理脉络中。要根本解决授权的问题，必须不断完善“人＋系统”。
