吉宁博士观点
应该说，案例中的昆仑厂浓缩了传统国有企业的特点：产权不清、包袱沉重、设备老化、机制僵硬、理念落后。从严格意义上讲，这样的企业根本不是一个独立自主的经营主体，决策权不到位，资源不流动，根本无法参与市场竞争。二十多年来，国家在国企出路问题上想尽办法，一次次改良性输血，但总是难见生机。的确，对于几近丧失了造血机能的老国企来说，光靠自体循环调整，怕是回天乏力。在这种情况下，通过被并购获得体制、理念、管理、渠道、资金等方面的输入，植入新的造血器官，是国有企业得以再生的一个有效选择，同时也是国有资产不再流失的根本出路。在本案例中，具有灵活机制、雄厚资金的运昌集团正是老国企昆仑厂最理想的血源。
而对于像运昌集团这样的民营企业来讲，市场经济发展到今天，如果仅靠自身生产要素的滚动投入，已很难跟上环境的变化，通过横向或纵向的并购整合产业链、扩大规模取得竞争优势已成为企业快速发展的捷径。从案例中我们可以看出运昌集团正在走向国际化，它已经取得了国际市场的入门证，它所追求的下一个目标是如何进一步降低成本、不断进行产品创新。为此，它需要控制上下游企业自成体系。上游的行业对运昌集团来说是陌生的，因此它需要找到一家行业知名度较高、具有资源优势的企业进行并购，这样，具有几十年品牌积淀和廉价的熟练劳动力的昆仑厂自然成了运昌集团当家人林运江的首选。
由此看来，运昌集团与昆仑厂二者的结合应该是一个优势互补的组合，但摆在我们面前的事实却并非如此，事实是林运江经营了一年也没搞定昆仑厂。为什么 ？我认为在于林运江的冲动和过度自信，具体表现在他还未来得及对自身实力够不够、新团队管理水平行不行、老国企员工观念变没变、当地就业环境好不好、政府遇事怕不怕等关键问题做细致的思考，就披挂上阵了。林运江自认为退休人员已剥离了、想走的已拿钱走了、社会问题与己无关了，剩下的只需投少许资金即可启动生产，而且一旦有风险，还有一块风水宝地兜底，应该是稳操胜券。所以，他在收购时只是按常理出牌，只考虑正常成本，只考虑收益，而忽略了老国企几十年积累的无形成本。正是这一巨大的无形成本将他拖入目前的尴尬境地——国家经济体制转型中形成的诸多社会问题，老国企员工在转型期因自身利益受到伤害而表现出的悲愤情绪和过激行为，法律的沉默，以及各级地方政府“稳定压倒一切”的原则和官员们对个人仕途的考虑，都可能成为国企向新的体制转换中不可逾越的障碍。由于林运江在收购昆仑厂之前没有看清这块成本存在的必然性，所以也没有考虑谁来为这块成本 埋单。
顾名思义，国企的投资人是国家，在计划经济的体制下，国家实行的是高福利低工资的政策，员工是国家的主人，大家不会有富裕的生活，也不用为生计发愁，员工遇到问题——从上学、工作、结婚、生子、住房、看病、家庭纠纷、去世——全都可以找单位帮助解决。随着经济环境的变化，国企老员工的年龄在增大、体力在衰减、学识在落伍，但他们的保障条件从无限到有限，从高福利到逐步货币化，生活质量相对下降了，生存的压力加剧了。面对这种情况，首先，国家有责任有义务支付一定成本将企业的社会问题、离退休职工问题、下岗职工问题解决好，以兑现过去的承诺，并还原企业作为独立法人经营主体的本来面目。各级政府一方面要考虑眼前稳定局面，另一方面也要考虑如何为企业创造宽松的社会环境，解决企业发展的后顾之忧。只有企业发展了，地方经济繁荣了，财政收入不断增加了，广大居民得到了充分就业，才有可能保持长久的根本的稳定。其次，企业作为社会的一分子，对社会对员工也负有责任，要考虑到并购老国企是一个非常复杂的工程，需要给员工一个心理适应的过程，并在这一过程中做大量细致的思想工作来转变人们的观念；需要制订一个过渡方案，并支付一定的过渡成本；需要与地方政府充分沟通分清责任义务以期得到政府的理解与支持，只有这样，并购重组才有可能成功。
针对昌仑公司目前的困境，我认为：第一，林运江应该加大对新企业的关注，他不应远在几千里外进行遥控，而是应该先指示余自立恢复供暖，再亲自到厂主持一段工作，体察民情安抚人心，向大家宣讲公司的长远规划，利用员工的“昆仑情结”来调动员工振兴企业的热情，从而逐步形成爱厂敬业的企业氛围。同时，他还应该与公司管理层商讨增加预算开支并制订过渡方案，设置长期专门机构妥善处理遗留问题，退回员工安置费实行全员合同制以吸引最佳员工加盟企业。第二，林运江要尽快与地方政府建立长期的、密切的联系，最大化地争取政策支持和理解，以期政府能与自己共同解决今后有可能出现的问题。第三，要做余自立等原企业核心团队的工作，帮他们认清理智与情感、眼前与长远的关系，重新塑造一个团结、有凝聚力的领导队伍。第四，尽快恢复正常生产，提高公司效益，增加职工收入，将全厂员工心思转向振兴企业上来。第五，利用西部低成本以及地缘方面的优势，将一些劳动密集型、资源消耗量大的产业继续转移过来，以增加效益并安置地方就业，实现企业、社会以及员工效益的共同最大化。
