吉宁博士观点
这是一个典型的多元化企业总部与其子公司发生冲突的案例。为确保从总公司获得足够资源建立竞争优势，各子公司之间通常会展开资源之争。摩立特集团的创始人之一迈克尔•波特教授在他所著的《竞争论》中提到，总部在决定企业战略时，必须考虑下列问题：
● 我们应涉足什么业务？
● 我们应如何实现增值，使整个企业的价值大于各子公司价值的简单相加之和？
● 各子公司竞争战略如何才能彼此协调？
而各子公司在制定竞争战略时则须考虑下列问题：
● 我们如何在行业取胜？
● 我们应如何使公司长期处在最佳的竞争状态？
● 为达到上述目标，我们应开发和利用哪些能力？
下面，就让我们从前文提及的三个方面来检验萨尔贡的企业战略。
首先，萨尔贡的战略决策显然已经解答了“我们应涉足什么行业”这问题。它将经营家电业务的阿赛尔定位为公司的现金牛，为收购、发展其他业务提供资金。但是，在其他两个问题上，萨尔贡的决策可能有待商榷。原因如下：
（1）萨尔贡的各子公司之间没有明显的协同效应。其业务组合虽然包括了很多方面，但在营销、销售、生产及研发等核心能力方面并没有太多资源共享，各子公司之间也并未全力配合。
（2）电信设备及路由器都属于高科技产品，市场潜力很大。但这些市场中已经拥有根基深厚的领先企业，以及众多野心勃勃的新兴企业。像萨尔贡这样的传统企业怎样能与新收购业务分享、增值其核心能力，帮助它们把握市场机会，创造竞争优势，这一点并不明确。
综上所述，萨尔贡的企业战略没有明确的目标和计划来挖掘各子公司之间的范围经济或规模经济效应，从而确保资源共享，使整个企业的价值大于各子公司价值的简单相加。它在牺牲核心业务，发展新的、未经证实的业务的同时也没有明确它本身的核心能力，而且还试图一次发展多个新业务。因此该战略并不得当。
这个观点也反映在华尔街对萨尔贡前景的评价中。但不幸的是赫斯特并未重视这个警告。
萨尔贡若要制定一个有效的企业战略，应从以下几方面着手：
（1）用更开放的眼光去寻找增长机会。萨尔贡要求阿赛尔执行的战略将使它囿于成熟的国内市场，丧失了在新兴市场发展的机会。在全球化竞争的时代，与竞争对手相比，阿赛尔将缺乏从产品开发到制造到品牌推广等跨价值链的规模效应。未具备这种竞争优势的阿赛尔在国内市场的份额将来也可能被蚕食。
（2）对萨尔贡这样的成熟企业来说，关键在于明确核心能力所在，并利用这种优势发展新市场或相关市场。举个例子，萨尔贡可以利用其在高温耐热材料方面的优势开发系列市场，为家电、工业用炉或飞机零部件等厂商提供高温耐热涂层解决方案，开创新的市场机会。
（3）设定明确的投资回报目标，更理性地平衡投资需求和资金来源。例如萨尔贡真的需要阿赛尔这个金牛吗？在阅读该案例时，我感觉萨尔贡在做投资决定时并没有详细比较投资回报和资金成本。萨尔贡目前的现金流实际上相当充足，债务很少，手头还有足够的现金回购股票。在此情况下，如果新收购业务的成长前景稳固，应该不难做到在允许阿赛尔将利润再投资于家电业务的同时，为新业务融资。
虽然萨尔贡的企业战略存在颇多疑问，但阿赛尔的竞争战略却相当不错。看来查理是一个非常有经验的职业经理人。他所做的一切，包括削减成本，增加利润和现金流，将国防技术应用到家电领域，把采购过程信息化，积极部署在新兴市场的发展等，都是围绕以下目的进行：发展各种能力以帮助阿赛尔在市场中取胜，使其处在长期成功所需的最佳状态。
此外，查理也是一个优秀能干的领袖。他关注如何激励团队，对团队队员很了解，即便在经过减员后，仍能受到团队成员的尊重。他对Cyberam收购案所表现出的担忧及反对亦显示出他作为职业经理人的诚信。因此，让他孤立或出局都会是萨尔贡很大的损失。
并不是在美国或西欧等成熟市场的企业才会面临困难的多元化抉择。在中国这样的新兴市场，企业业务多元化现象随处可见，包括有家电厂商进军汽车业，或生产厂商直接进入零售业等例子。一般来说，这些企业经常会被其他行业的成长前景或利润率所吸引，却低估甚至忽略了在新市场取胜所需要的核心竞争力。而且它们在投资之前，往往缺乏一个促进各业务协同运作的整合计划。如果一项业务是以合理的市场价进行收购的，那么收购并持有这项资产本身并不能为股东创造价值。能够创造价值的是那些可以在各项业务中加以发扬的核心能力，这些能力可以是管理能力、融资成本、技术或流程开发能力、对客户的了解，以及品牌、销售网络等，不一而足。因此，在做出多元化决策之前，每个谨慎的经理都应对下述两个问题给出令人满意的答案：
● 我们应如何实现增值，使整个企业的价值大于各子公司价值的简单相加之和？
● 业务组合内各子公司的战略如何彼此协调？
